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现场工作改善技巧讲师江坤明1目录一、前言二、改善对象三、质量与生产力四、质量改善五、生产力改善六、结论七、Q&A23前言现场的问题◆何谓现场广义的说，就是生产的工作场所。◆现场的环境现场的构成有人、机器设备、材料及工作方法。环境有空气流动、灯光照明、噪音管制、产线布置…等。◆现场的问题任何质量不良、成本增加、效率降低，就是现场的问题。45认识浪费等待生产的浪费库存的浪费作业动作不当的浪费过度加工的浪费搬运的浪费加工不良品的浪费制造过剩的浪费七大浪费63M排除品质‧安全‧工程改善的关键词MURI(不合理)MUDA(不节省)MURA(不均一)7改善对象现场管理的六大机能项目改善内容品质(Quality)减少不良、减少变异、提高质量、防止抱怨、防止失误、提高可靠度、减少异常、维持管制状态。交期(Delivery)增加产量、提高效率、缩短工时、简化程序、加强协调。成本(Cost)节约材料、减少发料、减少重修、节省费用、减少工时、活用时间、降低单位用量。士气(Morale)改善工作环境、加强整理‧整顿、改善人群关系、提高出勤率、减少员工流动率、促成团队精神、确保纪律、造成愉快的气氛。安全(Safety)减少意外事故、确保安全、充实安全管理。保养(Maintenance)加油润滑、预防保养、故障分析、减少故障、减少停机。84M项目改善内容人(Man)教育训练、适当配置、增强质量意识‧问题意识‧改善意识、敬业精神。设备(Machine)自働化、省力化、善用能力、保养安全。材料(Material)加强验收及仓储管理、减少库存积压、减少呆料‧废品。方法(Method)作业标准、改善程序、消除无用动作与程序、减少搬运、简化调整、改善工具。93M项目改善内容不合理(Muri)减少机械能力不足、使用率低、人员配置不当、机械化不足、工具不善等。不节省(Muda)减少冗员、停机带料、故障、计划不善、搬运不当、浪费材料、高价材料、废料多、浪费能源、不当设计。不均一(Mura)减少生产线工作不均、训练不均、质量变异、权责不平衡、部门人员多寡不均、购置太多设备、工具等。1011质量与生产力WHAT质量是什么◆狭义的品质由品管人员以检查之手段确认产品符合图面规格所要求的外观、尺寸、强度、性能…等。◆广义的质量经由全公司全体人员之参与，从产品企划~量产出货的每一阶段，有效管制以确保产品符合顾客满意之需求。12WHAT生产力是什么◆生产力◆合理化改善将不合理之机器设备与人员配置、物料流程加以改善，使作业人员在轻松愉快之环境下，于最短时间内做出，最大的良品产出。13生产力=产出(Output)投入(Input)WHY◆为什么质量与生产力之改善必须同时并进‧没有良品之产出则无生产力可言。‧不良率的高低直接影响生产力的增减。总和设备效率(OEE)=时间稼动率*性能稼动率*良品率◆为什么要进行合理化改善提升生产力及质量‧降低成本、增加利润(利润=售价-成本)。‧满足客户对于质量、交期、价格之需求。14WHO、WHERE、WHEN◆由谁来进行改善‧企业全员一齐来做。◆在何处进行改善‧改善系无时无地均可进行。‧由厂内急需改善之生产线作起进而推展至全厂。◆何时进行质量及生产力改善‧本着“今天不做，明天就后悔”之信念，课程结束后拟定计划，积极展开。15HOW、HOWMUCH◆如何来进行质量与生产力之改善‧改善首重意识改善，运用沟通技巧与教育训练贯彻共识于全厂。‧改善手法之熟练运用，并溶入日常管理。◆改善应做到什么程度‧短期…设定目标进行改善以达成之。‧长期…改善乃是持续不断永无止境。16KAIZEN17质量改善质量改善技巧1.品质七大手法2.8D手法3.品管圈(QCC)4.制程能力分析5.防错法(POKAYOKE)18191.品质七大手法现状把握问题明确化(改善题目选定)问题数据解析要因分析要因实态调查对策‧检讨对策实施‧确认作业标准修订标准作业维持‧训练检查结果、客诉资料、检核表、制程能力等柏拉图管制图、层别法、直方图、散布图特性要因图柏拉图、直方图管制图、直方图等◆质量改善步骤20◆解决质量问题的七种常用工具①查检表②柏拉图③特性要因图④层别法⑤散布图⑥直方图⑦管制图1.品质七大手法了解问题使用团队方式说明问题执行并验证暂时措施定义并验证肇因鉴别潜在之原因选定可能之原因是否可能之原因是肇因?鉴别替代解决方案否是①②③④验证改正措施执行永久性改正措施预防再发生恭喜您的团队⑤⑥⑦⑧212.8D手法◆8D处理程序22Title：(问题)DateOpened：(问题提出日期)LastUpdated：(最新更新日期)Product/ProcessInformation：(产品/工程信息)OrganisationInformation：(组织信息)D1Team(Name，Dept.，Phone)：(小组人名，部门，电话)D2ProblemProblemStatement：(问题状况)ProblemDescription：(问题陈述)D3InterimContainmentAction：(暂时对策)Verification/validation：(验证/确认)％Effective：(有效度)DateImplemented：(完成日期)D4RootCauseandEscapePoint：(真因及疏漏管制点)Verification：(确认)％Contribution：(贡献度)D5ChosenPermanentCorrectiveAction：(选择最佳永久对策)Verification：(确认)％Effective：(有效度)D6ImplementedPermanentCorrectiveAction：(永久对策)Verification：(确认)DateImplemented：(完成日期)D7SystemicPreventRecommendations：(系统面再发防止)DateImplemented：(完成日期)D8Congratulation：恭喜您的团队2.8D手法◆8D表格◆QCC活动的基本步骤①选定主题⑥最佳方案②发掘问题⑦对策实施③把握现状⑧确认效果④目标设定⑨标准化⑤思考对策3.品管圈(QCC)244.制程能力分析代号计算公式等级分级基准双边规格时单边规格时CaACa≦12.5%B12.5%＜Ca≦25%C25%＜Ca≦50%D50%＜CaCpA1.33≦CpB1.00≦Cp＜1.33C0.83≦Cp＜1.00DCp＜0.83Ca＝X－μT/2Cp＝T6σCp＝SU－X3σCp＝X－SL3σ◆制程能力评价表25◆制程准确度CaA级：作业员遵守作业标准操作并达到规格的要求须继续维持。B级：有必要尽可能将其改进为A级。C级：作业员可能看错规格不按作业标准操作或检讨规格及作业标准。D级：应采取紧急措施，全面检讨所有可能影响的因素，必要时得停止生产。4.制程能力分析26◆制程精密度CpA级：此一工程甚为稳定，可以将规格许容差缩小或胜任更精密的工作。B级：有发生不良品之危险，必须加以注意，并设法维持不要使其变坏及迅速追查。C级：检讨规格及作业标准，可能本工程不能胜任这么精密的工作。D级：应采取紧急措施，全面检讨所有可能影响的因素，必要时停止生产。4.制程能力分析◆制程能力评价方法•一般应用上，Ca如果不良时，其对策方法是制造单位为主，技术单位为副，品管单位为辅。•一般运用上，Cp如果不良时，其对策方法是技术单位为主，制造单位为副，品管单位为辅。•CpK＝Cp(1－Ca)274.制程能力分析28◆防错装置的方式◎结构①停止方式预测和检测到不良时，将设备或生产线停下来的方法。②限制方式不会犯错误的“失误限制”和阻止不良品流到后工程的“流动限制”。③警报方式将出现不良的“预知警报”和出现不良的“发生警报”，用警灯、蜂鸣器进行目视及听觉管理。5.防错法(POKAYOKE)29◆防错装置的方式◎方法①标识方式装上灯具，用颜色区别可以易看，目视容易发现的方法。②治具方式异品装不上，组装疏忽时无法作动等,治具用心的方法。③自働化方式加工途中发生不对时，机械停止的方式(没有防错装置的也有)。5.防错法(POKAYOKE)5.防错法(POKAYOKE)◆防错装置的方法例‧重量防错装置‧尺寸防错装置‧形状防错装置‧联合动作防错装置‧顺序防错装置3031生产力改善生产力改善技巧1.3S活动与3定2.ECRS3.产线平衡分析4.换线时间缩短32331.3S活动与3定◆整理‧整顿及清扫是生产活动的基本＝3S3S整理整顿清扫决定遵守能遵守已决定的事能够只做出流畅良品的工程决定规则并遵守341.3S活动与3定◆整顿就是标准化要点┅3个要点和一个关键字谁都可迅速的①知道②拿取③归还①在那里┅定位②有什么┅定容③有多少┅定量标准化整顿为「东西放置方法的标准化」一个关键字3个要点3定351.3S活动与3定◆东西的放置方法以3定为原则要点┅①在那里---定位（场所表示）②有什么---定容（品名表示）③有多少---定量（数量表示）361.3S活动与3定◆定位要点┅①分成地点表示和号码表示②号码表示又可分成丁目表示和号码表示③丁目表示可用英文字母(A、B、C┉)或数字(1、2、3┉)等来表示④号码表示最好用数字⑤号码表示由1、2、3依序下去⑥棚架上(号码0：屋顶上)绝对不置放东西37◆定容要点┅①物品目表示表示放置物本身是什么②棚品目表示表示这里该放置什么东西③使物品目表示可以装卸的话，就可以有指示牌的机能。④使棚品目可以简单的更换位置1.3S活动与3定38◆定量要点┅①限制放置场或棚架的大小②明示最大库存量和最小库存量‧最大库存量-----红色‧最小库存量-----黄色③标签比数字好④使数量一看就可知道1.3S活动与3定2.ECRS39方法内容Eliminate(取消)在经过了“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消。Combine(合并)对无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。Rearrange(重排)经过取消、合并后，可再根据“何人”、“何处”、“何时”三提问进行重排，使其作业更加有序。Simplify(简化)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。403.产线平衡分析◆线平衡改善原则与方法‧首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善。‧将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。‧增加各操作人员。‧合并相关工序,重新排布生产工序。‧分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序。41作业时间秒工序12345分担转移3.产线平衡分析◆拉平衡法-142作业时间秒工序12345作业改善压缩作业改善3.产线平衡分析◆拉平衡法-243作业时间秒工序12345加人改变C/T1人2人作业3.产线平衡分析◆拉平衡法-344作业时间秒工序12345拆解去除3.产线平衡分析◆拉平衡法-445作业时间秒工序12345重排3.产线平衡分析◆拉平衡法-546作业时间秒工序12345作业改善后合并3.产线平衡分析◆拉平衡法-647◆生产线平衡率公式平衡率=各工序时间总和瓶颈时间×人数×100%3.产线平衡分析48平衡率=21+17+29+25+2029×5×100%=77.2%2117292520作业时间秒工序123453.产线平衡分析◆生产线平衡率例改善前49改善后平衡率=21+21+25+25+2025×5×100%=89.6%瓶颈工程影响产线的平衡率2117292520作业时间秒工序1234521253.产线平衡分析◆生产线平衡率例4.换线时间缩短◆换线时间缩短的想法‧观念一：「将外部作业与内部作业分开」‧观念二：「尽可能将内部作业改为外部作业」‧观念三：「排除一切调整的程序」‧观念四：「把换线作业完全免除」504.换线时间缩短◆换线时间缩短的方法‧外部作业的标准化‧祇需将机器必要的部分加以标准化‧使用高速栓紧具‧使用辅助工具‧推动并行作业‧使用机械化的作业系统5152结论打好基础◆全员品管与小组活动‧每个作业人员做好品管工