现场生产管理实务

现场生产管理实务制造当你提供的产品『比别人稍便宜一点』或『比别人稍好一点』这仍是在浪费时间,只有在你的产品与别人差异化时才能吸引别人的注目,他们才会敞开耳朵听你说话,否则你就是隐形人。谁真的在乎你(双一科技)？(如果你不是一只独特的紫牛)企业面临的问题1.企业经营环境变化,面临全球化及公司内部生产成本增加2.市场需求走向多样化.个性化及高级化,即多样少量的生产型态3.除了要有竞争力的价格及质量外,还得快速.适时满足客户交期生产管理考量要素1.人2.管理3.流程4.设备企业体质转变:意识改革意识改革是从人的想法改变开始,人的意识改变的话,设备的配置,作业方法自然转变.1现场改善的前题:意识改革改善的10个基本精神1.放弃传统观念.2.说明不能做的理由,不如去思考改善的方法.3.不要辩论,先否定现状.4.好的立即实施,不好的立即停止.5.不要求完美,60分也好,总之赶快进行.6.若有错误,立即在现场进行改善.7.遭遇困难,才会产生思考.8.找出真正原因,并不断的反覆问“为什么”,然后再思考改善方法9.光凭一个人的灵感,不如集合十个人的智慧.10.改善工作是无止境的.1现场改善的前题:意识改革现场改善的基础:5S何谓5S整理:明确的区分要与不要的东西,然后把不要的东西丢掉.整顿:把要的东西放在明显的地方,并且要标示清楚,谁都可以找得到.清扫:彻底的大扫除,让职场更干净.清洁:整理.整顿.清扫3S要能够持续维持,就必须有改善措施(发生源对策).教养:决定的事情,就必须去遵守,并且成为习惯.管理的误解1.只对特定的层别做教育训练,欠缺全员教育2.将管理局限于“打拼才会赢”,不重视方法(用人海战术)3.完全用KKD,不重视改善手法(QC手法.WHYWHY.PM分析)4.将管理着重于“人治”,本位主义强(未制度化)P-D-C-A管理循环何谓管理设定计划,并为了达成此计划的一切活动过程.PPlainDoCheckAction计划实施确认处置设定目标及达成方法教育训练与规划执行结果确认与检讨修正对策Ok时再发防止彻底转动P-D-C-A使管理与技术提升,并使标准书的内容更趋完整管理活动的分类管理活动分维持.改善1.维持是遵照标准从事作业,针对结果的异常状态采取措施,使其恢复正常,此为管理活动的基本,若是异常现象不断的发生,干部每天忙着处理,不太可能有大改善.2.改善是打破现状.改变做法,提升公司的竞争力.透过各种改善活动,使工作现场更有效率提升效率打破现状保持现状维持只是保持原有的成果1.变革或改善是要否定现状,再造自我的成长2.科技的本质就是颠覆现状,不能控制的技术称不上科技目视管理生产现场的所谓目视管理定义:即使不太了解生产现场情况的总经理.经理等,只要走到现场巡视,也会了解现场的状况{(例)当日生产进度,材料及工程库存,不良的发生状况,设备不运转的原因等.}何谓目视管理设定管理的查核项目管理的方法有预防管理和事后管理,工厂则强调预防管理.预防管理设备管理.治工具管理现品管理作业管理品质管理生产管理.交期管理改善目标管理管理查核项目与目视管理管理查核项目目视管理的用具是否随时能知道目前的生产实绩?实时的生产目标与实绩是否了解与计划比较有无延误?接单交期达成率图表是否了解缺货情况?交期管理广告牌生产.交期是否了解昨日不良数与不良率?日不良率推移是否了解每月的不良率与不良金额?月不良金额.不良率图表是否了解目前有多少不良品?设置不良品放置场质量工程上是否很容易了解是什么材料.制品放置场所的明确化及品名标示,及数量有多少?放置场所高度.量限制;库存推移现品是否培训多能工个人别多能工表是否有按照标准进行作业作业标准书是否了解设备的运转状况3色灯;设备停止的标示板作业.设备生产基本想法一、不降低成本，就无法提高利润二、由制造方法来改变成本三、彻底排除浪费四、追求真正效率为思考消除浪费、不合理、不均一售价＝成本＋利润利润＝售价－成本一般卖方市场，成本主义买方市场，成本低减售价利润成本售价利润成本要增加利润，故将售价提高不降低成本，就无法提高利润〈成本构成〉前后〈例〉从做法来改变成本材料費購入零件費勞務費水電副資材費固定管理費其他总成本ＡＢＣＡＢＣ作业者：4人减至2人在库：减少1/4Ｄ物流Ｄ标准手持由制造方法来改变成本浪费‧等待的时间‧其他等‧不良品选别‧找零件、工具彻底排除浪费─例─作业者动作‧从箱子中取出零件‧治具的调整‧清除切削等浪费作业附加价值产出无作业价值真的没有浪费吗?(浪费与附加价值)磨子磨子里放黄豆,每走完一圈,就能磨出豆浆,把黄豆变成豆浆.豆腐,从而提升产品的价值.磨子里没有放任何东西,但还在转动,这种不产生附加价值的动作就是浪费现场改善的重点:增加有附加的价值八大浪费1.等待的浪费(前面工程的产品未送达;材料的等待)2.搬运的浪费(几乎所有的作业都是从搬运开始,用手伸.抓.抱.放及用台车等)3.不良品的浪费4.动作的浪费(制造过程中找不到物品.治具及多余的走动和动作)5.加工的浪费(多余的检查与测试)6.在库的浪费(库存是万恶之首,须人整理.盘点,及放置区增大,现金流受控制)7.制造过多浪费8.管理的浪费(内部进料检验)1现场改善的前题:意识改革理想的流动生产生产的流动有4个基本要素(停滞.搬运.加工.检查)制造的生产期间=停滞+搬运+加工+检查(工程是否可以省略.替代.重组.合并)停滞生产要素停滞搬运加工检查搬运浪费在库浪费加工浪费不良浪费制造过多浪费(作业方法)动作的浪费(作业内容)等待的浪费(作业均衡)JIT生产的浪费与生产要素的关联理想的流动生产停滞加工加工加工停滞追求真正效率为思考※效率是投入工时与成品数之比一般：若人数与时间一定，成品做越多，效率越佳真正效率：若成品数量一定，投入工时越少，效率越佳100个成品10名×8hr120个成品10名×8hr100个成品8名×8hr一般改善120效率＝＝150%10名×8hr100效率＝＝156%8名×8hr※多做20个成为库存※减少2个人─16─流动生产8个条件条件1.单件流动(OneUnit),产品不落地条件2.设备按工程顺序排列条件3.同期化(各工程间生产速度一样)条件4.多工程作业条件5.作业员多能工化条件6.站立(走动式)作业条件7.设备小型化条件8.U字型生产线布置1现场改善的前题:意识改革流动化生产方式(单件流动)基本型设备依工程顺序配置1Ｕ字型配置2两排配置3自働化设备混合配置设备工程顺序的配置完成品材料材料Ｂ材料Ａ完成品Ｂ完成品Ａ完成品Ａ自働机材料Ｂ自働机后工程物同期化(工程间的生产速度一样)后工程（客户）需要100个零件，则右图表中批量生产与一个流生产对交货周期有所不同。〞等待、停滞时间减少〞ex.批量生产一个流生产时间工程顺序→时间(sec)100200300１工程○～○○○(100个完成)２工程○～○○○(100个完成)３工程○～○○○(100个完成)交货周期300sec时间工程顺序→时间(sec)100200300１工程○○○～２工程○○○○～３工程○○○○○～交货周期3sec多工程-人与机器之工作提升生产性，减少人员及材料欠品，加工能力均能满足之设计。在这当中，机器要做什么事，而将人的工作减少至最少，使机械加工及人的作业明确区别者。有一些机器要用人来监视，这种浪费人力的机器是没有将机器与人的工作区别。有区别没有区别Ｄ人标准作业组合表→时间ABCD人机械多能工-多台与多工程人同一工程放在同一地点集合加工，当然效率较好，即一个人可以用几台机器。但会产生与后工程不能配合，总效率会不好。依加工顺序配置机器，在此生产线一个人担当多台不同种类机器之操作。依物的流程来做设备的配置集中生产与流动生产的比较生产形式项目集中生产流动生产加工方式工程1工程2(缺点搬运必要;工程库存多)工程1工程2(多品种少量生产;工程库存少)设备布置保持工程微调工程(工作商店型)微调保持电焊(流动商店型)作业者保持保持保持保持微调电焊(单能工)(多能工)合理化方向在库在库(多台作业)微调保持电焊测试印刷梱包生产期间长短(多工程作业)设备高速.汎用机.大型.高价慢.专用机.小型.低价设备的效率化设备的八大损失1.故障损失2.换模.换线损失3.刀具交换损失4.暖机损失5.短暂停机;空运转6.速度低下(与设备说明书的作业速度不同)7.不良品.修改品8.定期.法定点检快速换模换线的思考步骤:1.内部.外部作业分离2.缩短内部作业时间(基准不要变动,一发式装设)3.外部作业先行准备4.工具车或工具设置机台附近(减少寻找时间)