现场的管理与改善

现场的管理与改善1今天要说的主题１２３４管理·监督者的职责从感理到管理的转变现场的改善活动最后总结…2１管理·监督者的职责管理和改善32生产开展确保日生产计划量和遵守交货期的行动3成本进行消除生产现场的浪费·异常的改善活动1品质开展工序内造就品质的活动4人才培养熟悉产品机能·能够遵守标准的人才4管理·监督者必须推行的课题具有能推行５大项目的知识·技能5安全通过安全隐患收集实施灾害的未然防范活动管理最根本的是…5为了合理·有效地达到某个目的，在整个活动进行过程中切实贯彻PDCA的不断循环管理活动前提是维持稳定·维持是优先!!结果,比如由于不良发生·工时等波动小,水准稳定!!下一策略即进行改善对现状的操作方式进行标准化并遵守.维持活动改善活动不良个数时间经过那么，所谓改善是6改变现状的工作方式为使品质·生产效率等的提高到理想的状态而努力水准所谓理想的状态可以认为是公司方针的目标值现状水准公司方针目标值管理改善为了实现目标值每季度设定改善以防成果的损失()所谓成果的损失管理·监督者肩负着实现管理目标值的任务实现办法123456789101112月年度目标水准效果面积大不好的例子……成果的损失效果面积小效果面积对公司的贡献（效果的优先取得很重要）每季度决定目标值实施改善活动７首先８管理改善管理改善管理和改善的关系首先其次再进一步现场管理水平的提高就是不断进行这种无止境的循环从感理到管理的转变管理的循环９210目前，在大家的公司里感理管理今后要培养能有效利用QC手法的人致力于QC的问题解决是不是这样的状态…？管理包括品质管理、工时管理、交货期管理等很多方面．所谓管理的循环．……即根据ＰＤＣＡ的顺序运转比如进行某项改善活动时１２３４PlanDoCheckAction定计划实施确认处理因为管理的循环在不断地运转进行，使现场不断变好．管理·监督者的水平也得到了提高．进行无限的反复循环……知识和手法（１）管理的思路11向上事实基础上的管理循环的运转ＰＡＣＤＰＡＣＤＰＡＣＤPDCA循环时的注意点事实基础上进行判断不要进行感理活动……不可凭主观想象和先入之见行动尊重全体员工的意见①不能靠管理者的独断，或光凭年长者的经验和感觉来采取行动②有不听取年轻人意见(事实)的人……有以“这样的事情明白”为由否定别人意见的人……有说“这个以前已经做过调查改善了,并不是问题”的人特别应注意12问题发生再发问题解决针对现象采取措施异常暂时消失追究原因对原因（真因）采取措施异常消失（防止再发）(不好的例子)QC的问题解决方法13感觉和经验认为已经解决了根据数据（事实）解析…把握真因感理和管理…问题解决的差别※所谓问题的解决,是指不再根据感理解决问题对其标准化,并维持相同问题的反复发生由相同原因引起的问题管理·改善的对象要素存在5M作业者1设备2材料3作业方法4测量5ManMachineMaterialMethodMeasurement左右品质·生产效率的要素现场责任者(1)对5M进行标准化(2)追究问题点要进行5M异常不止1个诱因(1M)14关于５Ｍ的管理线（工序）管理的基础是人为了使其正常运转，经常进行注油点检①根据操作标准进行正确的操作.②制作设备条件表，根据该设定进行点检．…不要随便更改条件.操作者要追求的掌握所负责的线、工序的必要知识和技能．①必要的知识．…产品机能、重要特性、ＰＰＣ项目、标准作业等．②必要的技能．…检查仪器的测量技能、设备操作、短暂停顿的恢复等※管理·监督者①领导能力②指导能力③人际关系必须努力取得作业人员的信赖．１15作业者1设备2①如果感觉和平时不一样时，马上和负责人联系。②进行防止保管中出现变质、变形的管理。①作业标准，做到容易理解，表达时最好附有照片和图。②对左右品质的大的原因进行判断时，用或是比较好③为了看出结果，通过灵活运用管理图和图表，来判断工作是否在正常进行。④不断进行工作改善，修改标准，进行指导。①有必要制定判断各测量工具的测量能力的判定标准，进行②为了消除测量误差，应该考虑的推进。防止异常材料的混入，遵守先入先出的原则。完善作业标准，进行指导，做到确实遵守。判断产品是否合格，必须提高仪器的测量能力。一点教育限度样品16量具化能力评价材料3作业方法4测量5感理管理QC七个道具的活用感理管理现状挑战17目标姿态现场管理的改革现场的改善活动改善的顺序QC七个道具（解决问题）（事例）183解决问题的顺序顺序（1）顺序（2）顺序（3）顺序（4）顺序（5）顺序（6）顺序（7）选定活动主题把握现状·设定目标………………作成活动计划……解析要因讨论对策·实施改善………………确认效果落实标准化·管理改善活动的基础1920解决问题与QC7种道具的关系顺序课题的选定把握现状设定目标分层的把握目标值的设定活动计划要因和特性的关系过去的状况时间系列及相互关系对策探讨和实施确认效果标准化方针和实绩等项目、日期、负责人改善项目和效果与顺序2的比较教育培训实施项目1765要因解析234特性检验直方分布控制图表表图图图要因图柏拉图课题的选定在自己负责的车间里,不仅要以能解决的问题为课题,也要以必须解决的问题为课题。步骤①确认公司下给车间的方针和目标步骤②发现问题点，根据重要度·紧急度来决定目标值和实绩的达成程度选择好课题的要点①在自己负责的车间里，必要性高的课题②跟课的方针目标有关联的课题③对自己有挑战性·需努力的、部下也能够成长的课题21年度目标的达成可能性顺序（1）彻底实施日常管理…不把昨天的错误带到今天的操作中来标准作业票品质日报工时日报不良％（％）工时8/12345（分）异常值原因的追究和处理·改善的实施异常值·每日目标每日目标从目标管理开始为了达到月目标日日管理非常重要从管理道具中发现问题22设定管理界限线,如果超过了这条线就要采取措施作为日常管理的道具,经常使用的图表对特别管理项目要进行另外管理…考虑重点指向.重要特性占全体不良50%的特性.如果进行重点管理,全体不良就能减少.8/123456789101102468101214(个)12111410887669目标10个以下每日不良推移图表11.7因为目标值改变了9个就成了异常值追究原因有必要改善原因对超过目标值的异常值每天进行处理.结果，值降减了水准改变了目标7个以下684434223目标管理值改变7.612把握现状和设定目标一旦定了主题，就要开始调查符合该主题的现状·绝对不要只凭单个月来判断，……这样会导致很大的错误步骤①调查过去的推移和现在的情况。步骤②为了解决问题，决定对象特征．…决定采取怎样的措施．步骤③决定期望达到的目标值和期限．…不是能够达成的目标值、而是要达成需挑战·努力的目标值。①明确问题所在（管理特性）偏肉不良②到何时解决（期限）12月末前③做到怎样（目标值）现在48个／月→2个／月实态过去的推移24（例）目标设定的要点顺序（2）（１）过去的推移3.54.23.57072867673751320273940１月２月３月４月５月６月1030405048１月２月３月４月５月６月（２）不良发生的实况（６月份的分析）偏肉不良孔未加工Ａ尺寸大其他50％100％按不良项目、排列图恶化倾向偏肉不良占生产线不良的25不良个数偏肉不良发生的推移2.93.53.220（个）2040604818５４０％648895N=7575把握现状的方法必须马上进行改善不良%64％…是最坏的不良项目重点指向以偏肉不良作为重点指向改善主题如果能灵活运用品质日报就能明白但是如果不进行分层…？对每天发生的不良内容进行具体记录非常重要．记录不充分的时候，就保管好实物（分析用）．利用检查记录表，记录哪个部位存在怎么样的偏肉．判断错误，改善的内容就会发生变化偏肉不良是什么不良贯彻现物主义进行调查26偏肉不良的实物调查完成后把偏肉不良作为重点指向，致力于不良降低的活动首先，消灭左右偏移不良明白事项偏肉不良占线全体的64％．偏肉不良的42％是由于左右偏移102030（个）20181050０100％79100Ｎ＝48左右偏移前后偏移不良项目柏拉图偏肉不良明细的柏拉图27（1次柏拉图）42偏肉不良孔未加工Ａ尺寸大其它0204060(个)50%0%100%185448648895斜偏移(2次柏拉图)目标值的设定要决定目标值．最大的要素是以部、课和系的目标值为基础如果通过挑战·努力可以达到的……这样的目标是好的1234512343.52.94.23.53.23.5４％3.2％2.4％年度末目标1.7％以下为了达到年末目标设定每季（以３个月为单位）的目标值MA-001目标值和实绩不良％管理循环的不断运转很重要PDCA28因为达成日期是12月末，所以目标值就变成了1.7％以下．(%)6789101112月67891011课目标值年度目标为能达到1.7%……MA-001工序内不良个数(%)改善项目·目标的告知工厂内用布告板来表示每日不良数(%)的推移图决定必须改善的不良项目75383.51.7不良%不良数现状目标10个以下387548左右偏移前后偏移斜向偏移20181000_分析2次柏拉图后设定不良项目的目标为实现MA-001的目标重点指向的偏位不良到几个才算好现状目标(6月)(12月)不良数(基准是6月度实绩)29活动计划的作成为了达到年度末１.７％的目标．考虑到万一，最好把11月末作为完成时间，制定计划步骤①决定实施项目，并且决定谁负责．步骤②做到什么时候，定好活动日程．活动计划作成要点（１）每个实施项目都要决定职责分工（由谁做、做什么、到什么时候）（２）以全体人员参加为基础．决定职责分工，…不是指把任务分配好了就可以了，必须召集全体人员通知联络．职责分工，可以积累个人经验，跟成长进步息息相关．遇到困难时，要养成互相帮助的习惯30活动计划作成要点顺序（3）活动计划书的例计划实绩31目的实施事项担当活动日程6月7月8月9月10月11月PDCA为了达成课方针，决定要做什么，怎么做．追究原因（真因）提出改善方案讨论合适性进行实践看改善效果防止再发对操作者指导决定活动主题现状调查目标·日期的决定追究真因对策案讨论改善实施保全·改善班合作效果确认标准修改教育·训练活动的检讨全员ＡＢ全员全员ＣＤ全员ＣＤ全员全员全员5W1H活用诸事项决定所谓５Ｗ１Ｈ（１）ＷＨＡＴ（什么）（２）ＷＨＯ（谁）（３）ＷＨＥＮ（何时）（４）ＷＨＥＲＥ（何地）（５）ＷＨＹ（为什么）（６）ＨＯＷ（怎样做）取这些头文字，简称５Ｗ１Ｈ称为QC手法的一种在管理活动·改善活动的实施阶段的各种场合灵活运用前页活动计划书ＷＨＡＴ（什么）……实施事项ＷＨＯ（谁）……负责ＷＨＥＮ（何时）……活动日程运用３Ｗ※会议、会谈时，并不是随便说说．为了切实实行运用３Ｗ以上32要因解析追究使结果不理想的真正原因．就可以明确为什么会出现不良禁止行为以不同公司碰到的各种不好的事例为例子前辈﹑年长者不根据数据，单凭自己过去的经验（感觉），对年轻人和新人意见，用“没有关系﹑不是原因﹑没有效果”来扼杀年轻人发表意见的积极性．尊重全体员工的意见，反复问“为什么，为什么”33致力于原因的追究顺序（4）追究特性、要因和原因…特性要因图（QC七个道具的重要手法）操作者材料要因原因真因偏位不良左右偏移不良标准夹具确认方法位置无指定无压夹具活动固定式定位位置下夹具波动差大个人差有个人差安装方法目视确认位置有夹具夹具差大形状批次间差大34拧紧速度早形状不稳定凹形复杂位置波动松动材料步骤①反复问“为什么”·“为什么”找出原因按现地﹑现物﹑现认进行不要纸上谈兵…忽略事实！！步骤②整理找出的原因步骤③对整理出的重要原因确认对结果（不良）有没有带来重大的影响使用定量方法（数据），确认是不是主要原因通过全体员工的眼睛，确认是否正确步骤④决定必须的对策现场主义（根据事实）进行彻底追踪特性要因图的活用35要因解析的重点对感觉正确的确认……定量的（1）作业者…目视确认…个人差…有不同作业者的不良发生调查（一周的发生状况）（2）材料…波动…外径…差大调查材料不变的情况下会怎么样（通过测量，把外径差控制在0.5以内了）（3）压夹