现场管理2

重庆长安跨越专用车有限公司内部职称论文I现场管理—6S管理目录前言...................................................................................................................错误!未定义书签。1什么是执行力...........................................................................................................................-2-1.1执行力定义.....................................................................................................................-2-2造成执行力不强的原因...........................................................................................................-3-2.1影响执行力的因素........................................................................................................-3-2.2提高企业执行力的主要措施.........................................................................................-6-杨华：现场管理——执行力-2-现场管理—执行力杨华管理类/主任级管理师[摘要]执行力在各大公司都被看的很重，执行力已经成为企业越来越关注的一个话题。一个好的公司要有好的管理者，好的战略策略，一群聪明能干的员工。当管理者提出一项好的商业策略时，员工付之行动，彻底的执行下去，才能得到发挥和发展。但随着近年来理论和实践的拓展，很多企业发现在管理过程中还是问题不断，一些很好的策略和计划在实际运作中夭折。为什么出现这样的情况，是策略的本身问题，员工的能力问题，还是市场问题但其中不能忽视一个最主要问题就是企业的执行力出现问题，一家企业的成功，据有关数据表明：30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。可见执行力是最重要的。一个再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，所以一个企业的执行力也就是核心竞争力。[关键词]提高企业执行力1什么是执行力1.1执行力定义所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观的管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。但是，重庆长安跨越专用车有限公司内部职称论文-3-恰如管理实践者和研究者们业已达成的为数不多的共识所指出的那样，企业运营管理战略的决定因素不是战略本身而是其执行程度，因为再好的战略也无法自动实施，因此，忽视执行问题往往导致其成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。2造成执行力不强的原因2.1影响执行力的因素1、管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。企业想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者方面一定要率先示范，做出表率。2、管理制度朝夕更改，缺少针对性和可行性领导层出台管理制度时不严谨，没有认真的论证就仓促出台，致使制度朝夕更改，让员工们无所适从，管理者一样只能借助下达指示来推行新的制度，最后导致合理的制度规定出台时也得不到有效的执行。另外经常有一些企业企图通过制定各种规章制度来约束员工的行为，或者通过各种考核来达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。企业每杨华：现场管理——执行力-4-下一个制度就是给执行者加大了束缚，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后可能导致员工消极应付，使企业的规定了指示变成了一种形式。。所以企业在设定相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工的更好的工作，是提供方便而不是约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用有针对性。3、执行流程过于繁琐，研究表示，处理一个文件只需要七分钟，但是耽搁在中间环节的时间却能多达4天。缩短非必要的审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。4、在作业的过程中缺少良好的方法。两点间最短距离是一条直线，这个简单的道理说明，在实施一项策略时要以最简单最有效的方式解决。5、工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。6、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。企业文化却是力图通过影响执行者的业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先重庆长安跨越专用车有限公司内部职称论文-5-导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。随着企业的发展、规模不断扩大，企业不断寻找更合理的管理方式来完善自己，但最根本还是要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。杨华：现场管理——执行力-6-2.2提高企业执行力的主要措施1、明晰的职责分工，管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等不良现象如果把公司比做一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个的零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是损失，而且会导致其他人员的心里不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。2、加强企业的绩效管理。有的人认为员工的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变执行人的想法。殊不知这种做法既不能治标，更不能治本。事实上，企业的老总们忽略了执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。绩效考核向来是营销团队建设乃至整个企业建设中的一大难点。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分：企业内外部环境分析、战略的制定、战略的实施、测评与监控、绩效管理即战略管理的第四部分——测评与监控的最重要组成部分，是具有战略性的高度管理制度体系。3、激励员工。激励是通过一定手段是团队成员的需要和愿望得意满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把自己的潜能发挥重庆长安跨越专用车有限公司内部职称论文-7-出来。创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，使其为企业创造出更大的价值。奖励员工的方式包括公司明文规定的物质奖励，公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物资上的奖励；管理者弹性给予的物质奖励，根据员工的工作表现，管理者给予员工额外的物质奖励；给予员工正面的回馈，通过不同的方式让员工了解他们的工作表现优异；公开表彰员工的表现，升迁颁发最佳员工奖等等；私下表彰员工的表现，例如：请员工吃饭给予员工额外的休假等。4、建立良好的管理选择渠道。一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多。相信也干得越好。那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。5、员工的职业化。执行是依靠人去实施的，所以要保证有效的执行力必须要有职业化的人。职业化的人包括公司各个层面的人员。首先要有职业化的管理者。管理是一把双刃剑，管理别人的同时也是管理自己，如果连自己都无法管理的管理者首先就不称其为管理者。企业执行力的实现，是每一个员工的责任和义务，作为管理者首先应做到的是自己要去执行。其次要有职业化的员工。企业执行力的实现，就是员工职业能力的实现。要提升企业员工的职业化水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方杨华：现场管理——执行力-8-面在企业内部进行持续的职业化训练，再一方面就是调动他们的积极性，建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道以及以人为本的企业文化氛围。企业的执行力不能单纯的依靠员工来完成，作为企业的管理者，所有的策略和政策方针都是通过管理者思考出来的。所以他们一直充当着将军的角色。他们引导着下面员工的方向。很多时候，企业的管理者总是一马当先，把所有的事情都拦下，不管企业遇到什么麻烦，他们总能在第一时间解决问题。但是，我们不能过分推崇这种“大侠式”的执行，企业不可能将命运压在那些孤胆英雄的身上，而是应当依靠团队的执行，对战略、对计划、对制度、对流程、对职责、对结果的坚决执行，这才是一家公司做大做强，持续发展的根本。过去中国企业的高速发展，很大程度上是仰仗着那些具有超强执行力的企业家和少数能人，他们决策果断，行动迅速，一马当先，在企业危机时刻，能够力挽狂澜，扭转乾坤，杀出一条血路，开辟一片天地，值得称颂，就像人类发展的历史一样，“大侠精神”总有它特定阶段的必然性和历史意义。但是，当“大侠们”的产业越来越多，分公司越来越多，工厂越来越多，店铺越来越多，员工越来越多的时候，他们突然发现：除了自己，无人可用！无人可用，其实不是没有人，而是没有执行的人，之所以没有人，是因为企业家的执行力，没有转化为团队的执行力，或者说企业家重庆长安跨越专用车有限公司内部职称论文-9-的执行力太强了，自己“杀的性起”，却忽略了团队的打造，特别是核心团队的打造，现在出现了“人到用人，方恨少”，伟大梦想和宏伟计划，最终只能放弃。如果说改革开放30年来，中国企业取得了许多成功，有的是战略性的，但多数是机会性的，从战略上讲，在打造企业核心竞争力上，最失败一点就是，过份依靠能人体系，而没有打造一支超强执行力的团队，没有建立