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现场管理与改善实务孙启慧现场管理与改善实务课程安排破冰一、现场管理意识二、六大核心目标的管理三、现场管理6大要素的控制四、消除浪费与5S管理五、总结与测试穿插游戏和练习现场管理与改善实务一、现场管理意识现场管理与改善实务1.为什么要办企业?2.办企业的头等大事是什么?3.在条件一定的情况下如何获取更多的利润?1.1思考现场管理与改善实务成本中心型:售价=成本+利润售价中心型:利润=售价-成本利润中心型:成本=售价-利润成本固定成本可变1.2成本意识现场管理与改善实务1.3浪费与目标八大浪费六大目标浪费与目标1.生产过剩2.在现场等候的时间3.不必要的运输4.过度处理或不正确的处理5.存货过剩6.不必要的移动搬运(动作)7.瑕疵8.未被使用的员工创造力现场管理与改善实务八大浪费六大目标浪费与目标1.P(Productivity)最适生产量2.Q(Quality)最佳品质3.C(Cost)最低成本4.D(Delivery)最短时间5.S(Safety)最佳安全性6.M(Morale)最高员工士气现场管理与改善实务二、六大核心目标控制现场管理与改善实务ADPCPLAN-计划1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进DO-执行5.执行计划CHECK-检查6.检查结果ACT/ADJUST-实施/调整7.制定标准、8.持续改进戴明循环(PDCA)现场管理与改善实务张主任昨天刚到BOB公司第五分厂担任电机车间的车间主任,该车间一共有8条生产线。昨日该车间的6#线生产H801(系数为1.0),效率最差:有30人上班,工作8小时,产量为1100件。而公司要求的单线效率是要大于45。今天,张主任想将6#线的生产效率提高,今日6#线生产H808(系数1.2),仍然是30人上班,准备上班10小时(其中加班2小时)。刚上班,也就是8:00钟的时候,张主任来到6#线观察,生产线上每格放一只产品,但中途有空格情况,现场还有来不及加工的现象,张主任用秒表测了一下线速,为18秒/格。张主任想:我得将现状改变一下……2.1产量与效率现场管理与改善实务效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率2.日计划产量=效率×人数×时间系数×81.效率=产量×系数人数×时间×83.小时计划产量=日计划产量预计工作时间4.小时放料=小时计划产量×1.15.放料间隔时间=3600/小时放料6.线速(每格)=放料间隔时间(节拍)7.观察瓶颈工位(即来不及的地方)8.分析改进,问题对策一览表现场管理与改善实务生产现况表时间段产品型号标产实产异常现象描述8:00~9:009:00~10:0010:00~11:0011:00~12:0013:00~14:0014:00~15:0015:00~16:0016:00~17:00效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率现场管理与改善实务效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率工序名称人数时间时间工序ACEGBDF1.可动率=CA2.实动率=EC3.作业效率=GE×100%×100%×100%4.总利用率=GA×100%现场管理与改善实务对策表序号问题难点对策责任人完成日期检查人完成情况12345效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率多能工培养工序平衡快速切换节拍控制现场管理与改善实务一天的必要数为100件100件/天报告经理:我们效率提高了!10个人做了120件!120件/天但是我只要100件就够了!多20件有什么用呢!100件/天100件/天报告经理:我们效率提高了!8个人就做了100件!很好!没有多做,这才是真正的效率提高啊!效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率现场管理与改善实务我就只能这样的速度了!!我要走快点!大家步调不一致反而进不得!一、二!一、二!一、二!啊!我应该配合大家!大家步调一致,走得顺才会稳赢!效率控制产量与效率找差距分析改进真假效率整体效率现场管理与改善实务9:00钟,张主任发现6#线的合格产量为120台,有26台为不合格品,基本上是因为外观件喷漆不良。IQC判定为批合格,因检验为抽样检验,当时未抽到不良品。张主任想:这样不行,不良品必须在前端控制……2.2质量控制现场管理与改善实务质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理1.建立三个标准:产品技术标准生产作业标准检验作业标准2.对关健工艺和新工艺要经过严格验证现场管理与改善实务质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理关健工序、关健部位,即关系产品主要性能和完全使用的重点工序和部位。本身有特殊要求的工序,对下道工序的加工、装配有重大影响的加工项目。质量不稳定,经常出现不合格品的加工部位或项目。根据用户信息反馈,查明属质量不良的项目。现场管理与改善实务质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理进货检验过程检验成品检验现场管理与改善实务质量控制建立标准设置质控点强化检验动态管理运用统计技术,统计不良情况分析关键的不良原因讨论解决不良问题的对策制定整改措施并实施跟踪实施效果并验证现场管理与改善实务张主任来到锡焊组,看到地上放了很多锡焊丝,工人说够用三天,是线长领来的,反正要用,就多领一些。张主任来到仓库问仓管员,仓管员说:“车间要多少就领多少,我们一定要为车间服务。”张主任心想这样是不行的……2.3成本管理现场管理与改善实务生产成本程序和方法控制关健制定成本标准计划指标分解法预算法定额法监督成本的形成材料费用的日常控制工资费用的日常控制间接费用的日常控制及时纠正偏差针对成本差异发生的原因查明责任人,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用:①提出课题②讨论对策③确定方案实施方法、步骤及负责执行的具体部门和人员④贯彻执行确定的方案,⑤检查评价。现场管理与改善实务生产成本程序和方法控制关健建立分级控制和归口控制的责任制度;建立严格的费用审批制度;加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作;加强员工成本意识。现场管理与改善实务中午吃过午饭,张主任看到徐晓慧的桌面上堆满了零部件,询问得知,因交期紧,小徐怕来不及而影响到大家,趁休息时多做一些备用……2.4时间控制现场管理与改善实务•生产控制T模式:通过对生产过程中的各个节点的控制,达到保证交期,提高计划执行率的一种管理方法。编制“T-n”模式生产控制表公司交货日期(T)产品加工流程产品的加工周期(n)各工序加工周期时间控制案例滚动计划节点控制一个流现场管理与改善实务案例:某厂注塑、喷涂节点控制领塑料粒子(1天)毛坯注塑毛坯完工(3天)毛坯领料上线喷涂喷涂完工(2天)送客户仓库(1天)客户生产T-9模式控制表产品信息T-1T-2T-4T-6T-7T-8T-9任务单客户型号数量送货喷涂完工注塑完工注塑开工粒子到位产前准备文件下发时间控制节点控制滚动计划案例一个流现场管理与改善实务练习苏州某冰箱制造厂,今天是5月21日,刚接到营业部下达的任务单:6月15日12点钟要出货2000台A型号的冰箱。此单生产计划为6月8日上线。其中零部件冰箱门的采购周期最长。该供应商在宁波,从宁波到苏州需要一天的运输时间。冰箱门供应商的生产工艺和加工时间如下:1.原料采购(1天)→2.发泡(3天)→3.加工(2天)→4.喷涂(1天)→5.包装(1天)→发货请您采用T模式对冰箱门进行跟催(不考虑产能问题)。现场管理与改善实务生产滚动计划表生产单位定单号客户型号订单数量交期第周累计产量欠数1#2#3#年累计月累计周累计实产/当日计划当日完成率累计平均时间控制案例节点控制滚动计划一个流现场管理与改善实务A工作站B工作站C工作站工作小组•无间断流程•可以根据顾客需要而灵活变化,且同时又能提高效率•提高品质、降低成本、缩短前置期时间控制案例滚动计划一个流节点控制现场管理与改善实务张主任在仓库,看到货架上有一拖板电源线,拖板一侧已破损,有一箱电源线好象要掉下来了一样,张主任想,如果有人经过时正好掉下来,那后果真不敢想……2.5安全现场管理与改善实务安全的推进要点清除隐患,排除险情,预防事故的发生。含义保障员工的人身安全和生产的正常运行减少经济损失目的特别说明安全是现场管理的前提和决定因素,没有安全,一切成果都失去了意义。重视安全不但可以预防事故发生,减少不必要的损失,更是关心员工生命安全,保障员工生活幸福的人性化管理要求。现场管理与改善实务推进安全的步骤1.制定现场安全作业基准2.有责任有担当,万一发生时能够应对3.重视员工的培训教育4.预防火灾的措施5.应急措施6.实行现场巡视,排除隐患7.日常作业管理现场管理与改善实务从仓库出来,张主任听到有人在高声歌唱,一看原来是物料员小赵,正在一边用叉车下物料,一边唱歌,张主任问之,其曰:“公司在鼓舞士气,我唱歌表示士气高涨。”2.6员工士气现场管理与改善实务“目标一致,步调统一”,员工通过对规章制度的学习遵守,使自己融入公司的企业文化。整个公司团结一致,上下齐心,为着共同的目标奋斗和拼搏,将富有极强的战斗力……士气共同目标的基本形成过程理解规章制度学习公司的规章制度努力遵守规章制度成为他人的榜样具备了良好的士气现场管理与改善实务三、现场管理6大要素的控制现场管理与改善实务3.1流程与5M1E流程受控状态=顺利非受控状态=问题人Man机Machinery料Material法Method测Measurement环Environment5M1E影响PQCDSM之关键要素标准范围以内标准范围以外流程受控与非受控状态现场管理与改善实务3.2主管、现场和问题流程非受控状态=问题看得见:即可停止不良制造视而不见:继续产出不良看不见:继续产出不良受控状态=顺利主管离现场越远,现场消息在传递中就越抽象主管离现场越近,现场越清晰,指令越正确问题看得见问题才能解决问题现场管理与改善实务3.35G管理现场(Gemba):事情发生的场所现物(Gembutsu):变化的或有问题的实物现状(Genjyou):发生问题的环境、背景、要素原理(Genri):被普遍认同的,能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则原则(Gensoku):日新月异的,每天都在变化进步的科学技术,也可以认为是基础知识或专业技术。5现主义手法就是亲临现场,察看实物,把握现状,找出问题的真正根源,从而合情、合理、合法地去解决问题,最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管理”警灯现场管理与改善实务今天,除4#线和6#线以外,其生产均未完成生产任务,生产效率未达标。张主任召集了生产例会,针对今日未完成生产任务的情况作原因分析,寻找改进。首先是7#线线长说,该线未完成生产任务是因为有两个新员工,有一个老员工病了没有来,故未完成任务。2#线线长说,他们没有完成任务是因为有一台车床坏了,修了3小时才好,故未完成任务。5#线线长说,他们需要转子1000只,而来料只有897只。1#线线长说,图纸错了,开始生产的200只报废了。3#线线长说,他们返工600只,因为客户测试真空度不够。张主任问为什么在线测试没有发现,线长说,线上的测试设备不准,所测得的真空度比实际要高。最后8#线线长说,他们今天的包装有点慢,原因是包装塑料袋很难撕开。张主任问以前是不是这样,线长说,经常会发生,只要包装袋的存放地有点潮湿就会这样。3.4六大要素(5M1E)控制现场管理与改善实务5M1E机人料法测环1.对相关作业人员进行培训;2.对其掌握程度进行考核或评价等确认;3.建立员工《培训一览表》;4.建立员工《技能一览表》;5.关注员工的士气和出勤状况;6.做好缺席的替代工作及顶岗标识;7.建立勤报表和产出报表;8.注重员工情绪及其对公司政策之态度;9.合理的关注并确保有足够的沟通。现场管理与改善实务5M1E机人料法测环1.建立设备台帐及维护记录;2.掌握设备最大产能;3.掌握设备的现有产能;4.熟知各设备的薄弱环节;5.指定专人保养设备,并作保养记录;6.安装设备的遇错停机设置(自动化);7.建立设备的日常维护制度;8.
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