现场管理人员的十项修炼-

现场管理人员的十项修炼生产管理培训——15目录一．现场管理人员的角色定位二．如何有效地推进现场管理工作三．如何有效地打开现场管理黑箱四．现场管理的基础——5S五．生产进度与过程控制六．产品质量改进七．现场成本控制八．全员设备保全——TPM九．安全管理一○．人员管理一、现场管理人员的角色定位1.现场管理人员的职责与角色认知①熟知本职范围内的相关知识•对本部门生产过程的QCD负直接责任。•明确并落实本部门的工作标准和操作标准。•负责落实公司的总方针和总目标。•为企业发展战略的制定和修订提出建设性意见。②掌握处理工作的相关知识•负责为本车间寻求资源支持。•负责协调本部门内部，及内部与外部的关系。③改善的技能•带领全体成员不断提高QCD的管理水平。•负责协调部门内各资源进行优势互补和不断优化。④培训技能•培养积极向上的组织文化。•对现场管理人才的发现和培养负主要责任。•建立学习型组织，不断提高全体成员的业务水平。正人先正已本位组员上司其他部门社会政府百姓其他部门的员工其他部门的领导业务主管的类型1.每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。①资格老，能力差。②资格新，因不熟悉工作而忙于应付2.不是特别费力，每天过得极为悠闲，一点也不紧张。①工作能力很强，对本职工作游刃有余。②工作能力一般，但把所有的工作都推给下属。3.对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘问题，而不是等待问题找上门来，以此来不断地提高本部门的管理水平和绩效。目标的威力：目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查目标25年后人生现状27%——无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%——目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%——有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%——有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖2.建立健全完好的管理基础①健全车间生产组织，组织按计划生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得QCD的最佳状态。②完善现场管理制度，做到事事有人管、人人有事做；处处有标准、评价有依据。③创造良好的工作环境，运用精益生产的管理方法，制订先进合理的定额，按劳取酬，不断提高成员的技术和文化水平，使全体成员都能心情舒畅地去工作，不断提高劳动生产率。④产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程，所以要保证标准作业的符合率。在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，⑤通过改善小组的建设，建设改善文化，促进工艺进步。3.成为金牌现场管理人员①了解企业的战略规划、服务宗旨和经营目标，及本部门所制定的措施。②明确自己的职能范围和权责要求，及时发现问题并彻底解决掉。③了解上层领导间的人际关系及他们的性格特点。④改进和健全组织架构，选择合适的人员，明确他们的工作内容和相应权责，并促使他们配合默契。⑤制定及修订管理制度，不断完善各项考核指标和管理措施。⑥按规定的程序和渠道向上级及时、准确地反映车间的经营情况和反馈信息。⑦勇于对下属的行动承担责任。⑧通过有效地监督、评价和奖惩，不断地提高组织智商。4.现场管理的重心与要点①重心：制定工作标准、作业标准和质量标准。②要点：a.现场5S：定置管理、目视管理、安全管理b.现场物流：物料配送、路线优化、工艺流程c.TPM：自主保全、专业保全、质量改善、前期管理d.质量管理：标准作业、QC小组、质量信息管理e.人才育成：以身作则、业务培训、技能训练f.信息管理：台帐完整、定时更新g.突发应变：应变对策、日常训练、设施完善h.降本增效：“三不”原则、旧物利用、不良返修二、如何有效地推进现场管理工作1.建立高效的组织体系2.现场管理项目的指标化：指标化的前提是数据化和标准化。①记录内容的数据化②操作过程标准化③管理流程标准化④资料登记标准化⑤绩效评价标准化3、如何将目标与指标展开为具体的实施方案项目NO.工作程序工作内容1组建项目组2选课题根据公司的方针和目标，制定本部门的阶段性目标3现状调查以『三现』收集情报、以『5W2H』表示4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5编写活动计划预定工作进度、资源支持、完成期限及责任人6查找真因以『5W』方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案4.如何有效地分解现场管理指标降低成本-18%降低作业成本-6％1-降低人工成本-1.5%2-改善锅炉节省燃料费用-8%设备工段减少管理费用-2%降低能耗及备品费用-10％物流工段4–减少在制品数量-3%3–减少加班时间-0.5%2–提高产品合格率-1%1-节省电力费用-2%1-采用自动化-0.2%2-推行标准作业-1%3-培养多能工-0.3%作业工段车间主任5.如何通过报告与例会进行管理指标的跟踪①生产调度（调度值班制度、调度报告制度、调度会、现场调度、班前/后会）②作业核算（作业原始凭证：产量报告表、班组和个人作业纪录、加工路线图、单工序票、领料单、入库单、废品通知单、废品回用单、返修单等）三、如何有效地打开现场管理黑箱1.现场常见的问题人：素质和能力与岗位要求不匹配。机：能力不均衡、精度不够或衰减快、投入过大或不足。料：质量不佳、品种不对、浪费过大、不良过多。法：计划混乱、工艺安排不当、加工精度过高、作业和管理没有标准。环：现场按设备种类布置，无法进行均衡生产，导致在制品积压过多，物流混乱，脏乱不堪，生产成本过高。测：检测设备状态差，检测方法不当，计量标准有误。信息：没有目视系统，导致各种信息（管理、质量等）无法及时传递，导致管理效率低下。能源：设备操作不当，不及时关机，预准备时间过长，设备能耗高。人机料法环测信息能源因素浪费不均衡不合理人是否按工作量配置人员？等待时间是否过多？是否适材适所？是否有浪费的动作？是否因计划、安排不当而发生浪费？共同作业时，是否有一方连休息时间也没有，而另一方却很悠闲？熟练者与非熟练者之配置是否良好？是否发生时忙时闲的现象？对作业分配是否不合理？是否可以机器代替人力？是否存在不合理的姿势？作业者对于工作是否持有必要的知识、技能、经验？机充分使用机械能力？机械工具是否有效利用？是否配置不当发生浪费？是否闲置设备？各设备的生产能力是否均衡？设备的使用方法是否有勉强或浪费？是否因使用方法超出机械能力而减少其寿命？是否用精度低的机械进行高精度的加工？将自动化设备改为半自动化2、从4M1E查找问题因素浪费不均衡不合理料利用率是否过低？是否有便宜材料可使用？是否出现过多的废品？是否因整理不好而遭致损失，必须重做？防腐是否良好？是否浪费油、电等能源？设计上是否存在浪费？成品、零件等质量是否稳定？质量、性能、强度等是否安全？进料或外包是否勉强(质量、交期)？设计上是否存在不合理？法在管理上是否有安排不合理在生产计划上是否有不合理是否可用更简单的方法来达成同样的目的？检测方法是否有合理有效是否因计划、安排不当而使作业存在不均衡？工作方法是否标准化？各工作岗位是否步调一致？各部门之间，是否建立相互支持的体系？是否建立作业标准的制、修、废手续？环现场是否实施整理整顿，有无时间或物品的浪费？信息传递是否及时有效现场设备布置不合理，导致生产间歇作业环境（温度、照明、振动、噪音等）是否有不合理的现象？3.如何寻找并消除“三呆”“三呆”指的是：呆人、呆料、呆帐。消除呆人：标准作业。消除呆料：5S、现场物流。消除呆帐：管理数字化、管理项目涵盖的全面化。4.如何建立合适且有效的标准制定的标准既要高于现状，又不要脱离实际。高于现状能促使企业进步，并给员工以工作的积极性；不脱离实际才能够找到真正存在的问题。四、现场管理的基础——5S1.现场管理之本——5S看板管理准时化生产企业利润的最大化5S管理团队合作合理化建议人才育成TPM标准化作业少人化QA体系均衡生产准时化物流成本大幅度减少2.5S的核心与实质①核心：树立企业的市场形象和社会形象，增加企业效益和个人收入，实现个人和企业的共同成长。②实质：通过现场物品流转的科学合理，物品取放的快速便捷，现场环境的整洁美化、管理制度的有效运行及员工素质的不断提升，实现企业管理水平的提升，基业长青。3.5S的效用：整理、整顿、清扫、清洁、素养。4.案例研讨核心实质5.现场目视管理系统①宣传类：企业/车间概况宣传板、车间管理目视板、办公楼的接待大厅背景墙等。②管理类：车间管理制度目视板、班组管理目视板、车间生产管理目视板、车间点检管理目视板、车间危害辨识图、车间改善管理目视板、车间质量管理目视板、车间/仓库定置图、车间生产管理显示屏（LCD）等。③定置类：厂房建筑立柱编号、单个物品柜存放标识、多个物品柜存放标识、物品存放柜内定置标识、班组园地、清扫工具定置存放架、物体存放架、工位器具定置、现场管理文件存放柜、物品定置区、物品存放标识、设备操作标识、消防设施定置等。④指示类：车间参观方向指示牌、空调出风口标识、配电箱开关标识、厂区/车间内限速/限重标识、物流门标牌、库房、配电室、办公室、工作间等标识停车场标识、车/人行通道等。⑤警示类：禁令性、警示性指令标识、电机及旋转皮带安全防护罩、防撞护栏/柱等。宣传类管理类定置类指示类警示类1.生产计划实施的控制生产计划实施的控制是对原材料投入的生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间和数量两方面。主要内容有：①投入进度控制：销售信息、投入期、生产提前期、计划均衡、投入品种、配套对象、投入量、投入要素。②工程进度控制：在制品控制、库存控制、成本控制、生产率控制、质量控制、设备控制、能耗控制、生产率控制。③产出进度控制：交货期、产出数量、产出品种、产出均衡。五、生产进度与过程控制原材料在制品成品顾客准时化物流顾客精益生产方式原材料/在制品/成品2.如何控制最佳的生产节拍，保持交货期大量生产方式①保证销售信息的准确率在95%以上。②保证生产计划锁定在两周以上。③进行现场5S管理，提高物流效率和管理效率。④建立物与信息流程图，提高供应链的准时率。⑤建立“蓄水池”。⑥保证来料质量。⑦保证物料配送的准确率在100%。⑧制定标准作业，保证计划的均衡性。⑨提高产品零件通用性的比率。⑩推行“多能工”培训，实现生产线的柔性化。3.如何减少物流时间，缩短交货期①内物流以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足多品种的混流生产，有效控制标准在制品数量和占地面积，实现标准作业，适应多变的生产计划。②外物流以“准时化供货”和“零库存”为目标，改变大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低物流成本，提高服务质量和工作效率，同时也带动现场管理水平的提高。现场物流准时化的措施1.物流运输管理①积载率②混载③中继物流④物流时刻表2.现场物流规划①集货场物流②配货物流③生产线物流3.物品与信息流程图实现准时化物流的前提1.小批量，多频次送货。2.等间隔时间接货。3.不间断地研究运输车辆的高积载率。4.缩短作业循环时间。5.保障车辆安全行驶。6.运输车箱规格的标准化。7.包装箱规格的统一化。生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的生产准备时间整个供应链的生产准备时间焊装开工销售时间生产准备时间零件的生产准备时间公司生产部公司销售部要货计划冲压下料板材物与信息流程图积载率如何提高容积积载率同一路线用同一尺寸的卡车用可折叠的工位器具减少货车的空载返程尽量使卡车的容积最大化提高工位器具与车厢的整合性有效利用工位器具的上部空间力图重轻混载工位器具的尺寸标准化在工位器具分格上下功夫1、容积积载率=货的容积/集载的可能容积2、重量积载率=货的重量/集载的可能重量衡量积载率的计算公式1.货车的装货效率=托盘占有面积/车斗面积2.运转率=货车实际运转的天数/营业天数3.实车率=实际装货时行驶的距离/总的行驶距离4.装货率=实际装货的吨数/货车最大载重量5.配送费用=XX元/吨，XX