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现场管理目录页码绪论1第一章 日产生产方式的现场管理I、日产生产方式的基本思想21、以质量为核心22、彻底消除浪费2Ⅱ、生产所应具备的姿态31、确保工序所应达到的品质（全数）32、在工序中用必要的时间，必要的工作，做出必要的东西。33、用最少的资源（人，物，设备）34、重视人。3第二章现场所起到的作用I、现场的作用4II、监督者与管理者的职责51、监督者的职责52、管理者的职责63、工作人员和现场的合作7第三章现场管理的推进方法8I、基本管理81、标准化作业82、PDCA循环法9II、为了提高现场管理水平111、强化维持继续管理112、彻底进行源流管理113、构筑预防（先期）管理11III、监督者（班长）的日常现场管理的重点111、对于所有管理项目，随时目视管理122、决定重点管理项目123、全员分担所有管理项目，并使之成为习惯12第四章对于日产的生产方式实现应有的姿态12绪论为了实现生产部门无论在何种经营环境中都能获取收益这样一种体系，无论在何种时代背景下都能创造一种共通的价值观，为此编写了，日产生产方式。基本思想“以质量为主，彻底消除浪费”所有的工作“1完、源、彻”要规定现场管理、生产管理、技术的职能，明确指出各机能要按照上述基本思想承担各自的责任。·现场管理最大限度的利用人、物、设备，彻底保证制造品质，谋求效率化。·生产管理开发、设计的商品要按照客户的要求，对其进行企划、管理，使其能适时的、无浪费的、经济的进行生产并提供产品。·技术需实施高效率的QDC循环的商品设计和工艺设计。另外，商品设计、工艺设计并不是技术部门单独思考的，而是与开发部门一起进行生产设计。日产从1985年开始就在生产现场进行现场管理实践，以此为基础致力于标准化工作和实施PDCA循环。并且在工作中导入TQC（全面质量管理）、TPM（全面生产保全）、JIT（及时化）方法，有计划的推进教育、提高技能、扩展技能。提高现场基础能力、管理能力，同时也能使质量(Q)、交货期(D)、成本(C)有大幅度的提高。第2页，共20页第一章日产生产方式的现场管理以质量为本、彻底消除浪费I、生产方式的基本思想“客户至上”把握时机，向顾客提供低价格，高品质的商品“以质量为本，彻底消除浪费”高效率的进行生产1、质量为本要想占有市场，关键在于保证质量。现场管理是在本工序生产出让客户满意的产品，并能保证进入后工序的质量100％过关的一套系统。提高个人的工作质量很重要。在工作中只有实施了“全数保证质量”才能称之为以质量为本的工作。2、彻底排除浪费1）排除使机会逸失而带来的浪费将次品流入客户手中，没有及时的按要求将车、部件交给客户，而造成客户的不满，这样会导致企业信誉度降低，失去市场，也得不到利润。因此有必要建立确保稳定的Q、D、C目标质量这一体制。必须制定工作计划，并管理进展情况。2）排除资源浪费生产时不能充分发挥（人、物、设备）资源的能力。分为停滞、搬运、检查、加工、作业、设备的浪费。3）排除工作的浪费[不能持续而带来的浪费]改善完后又回到原样[没有实施标准化而带来的浪费]不能有效利用知识讨论同一类型的问题[追求局部完美而带来的浪费]在工作中只考虑自己责任范围的利益。基本思想质量为本彻底消除浪费生产活动人物设备品质Q交期D成本C行为规范----1完·源·彻1完·一次对策完源·杜绝根源、正本清源彻·彻底行动第3页，共20页Ⅱ、生产时的理想状态（应具备的姿态）1、必须保证后工序所需的每个产品的质量。[必须用适当的方法保证所有产品的所要确保的项目都必须在规定的质量规格内。]在管理时要确保稳定的质量，生产的产品无次品，无次品流向下工序。（作业人员有义务提高个人技能，让每个人的工作能达到标准化。）l 必须实施标准作业书。l 追溯起源消除异常原因。2、在必要的时间内，用必要的工作，生产出必要的产品。严格按标准进行工作（作业、库存、节拍等）按生产计划、生产顺序进行生产。力争库存量为“零”（库存一增加，工作量也会增加。搬运、数量的确认、还会发生质量问题。）3、用最少的资源(人、物、设备)进行生产［用最少的资源(人、物、设备)进行生产，使设备，治工具成本能降到最低。］4、以人为本［营造能安心、合理工作的环境］对危险作业、难度大的作业，重要作业进行改善，保持声音、振动、湿度、照明的良好状态，营造良好的工作环境。［培养人才，创造能最大限度发挥人的能力的环境］重视个人的“个”字，给每个人适合其能力的岗位，并进行培养，使其成为专业人才。理想状态（1）必须保证后工序所需的每个部件的质量（2）在必要时间，用必要的工作，生产出必要的产品。（3）用最少的资源（人、物、设备）进行生产。（4）以人为本。第4页，共20页第二章现场发挥的作用现场职责和监督者、管理者的职责Ⅰ、现场职责1、达成生产所谓达成生产不光是指完成计划里所要求的台数，而是指在确保安全、保证质量，在必要的时间内生产出必要的产品。为了保证质量，“质量(商品质量，工作质量)是由客户来评价，现场是由后工序来评价”。坚决杜绝自我满足的思想。各工序需保证生产无次品，次品不流出。2、经济型改善要想保证企业能永久性的赢利，对平时生产的姿态要有充分的认识，在确保质量的同时，为了能做到利用最少的资源(人、物、设备)进行生产，要不断进行改善，这都是必不可少的。l 虽然减少了工时，质量也随之下滑。● 虽然减少了0.7人份的工时，但人员没有减少。作业者有了空余时间，去影响前面的作业者。l 作业小批量化，但准备的时间增加，库存增加。l 虽然人员减少，但设备投资增加。l 有所改善，但一更换人员，又回到改善前。 以上都不能称之为真正的改善。 经济型改善是指在提高质量的同时，减少人员，降低库存，削减开支。 做为企业，不花钱能否进行改善、能否增加赢利、能否持续有效地进行改善是重点。同时还要提高改善速度。3、培养人才 企业是由人来支撑的集团。即使再严格的标准，都要人来执行实施的。因此优秀的人才及班组都是必不可少的。1)育人 遵守标准，发现并正确处理问题，防范问题于未然，要想改善浪费及出现的问题、提高标准水平，提高技能是不可缺少的。 要想在不断变化的生产条件中实现稳定的Q、D、C，扩大技能使其能灵活的应对变化是很重要的。 实现理想状态与人是分不开的。第5页，共20页Ⅱ、监督者与管理者的职责思考一下现场的监督者与管理者各自到底担负着什么职责。1、监督者的职责作为监督者的管理对象有安全、质量、交货周期、成本、人、部件、材料等很多。要让所有的生产要素都接近它应有的姿态并不容易，但希望监督者能在日常工作中抓住重点，一步一步提高管理生产要素的水平。l 目标的达成l 标准化作业及作业提高l 培养部下1)目标的达成监督者首要的职责就是通过部下的力量达到Q、D、C目标。在线上指导部下进行实际操作，推进工作除了监督者别无他人。通过生产活动来达到现场的目标，这是监督者的责任，也是其非常重要的职责。将管理者制定的目标及方针消化到自己的目标计划中去，根据实施对质量保证体系的改善，对物流的改善，进行预算管理等，朝着生产所应具备的姿态靠近。其担负着非常重大的职责。因此，要对制定策略管理项目，并按每年、每月、每天进行管理，为了达到目标，不断实施PDCA循环都是很重要的。目标和现状有差异时，要想对策，对其进行改善，这些都是必不可少的。l 评价项目(无次品流到后工序，在本工序能找出问题)l 管理项目4M(人、物、设备、方法)把握好各自的目标、实绩、差异和影响目标达成的因素，朝着目标制定实施计划，在部下及相关部门的配合下进行工作。4M最优化l 人：彻底实施标准作业，提高技能。l 物：彻底贯彻重要部件管理、堆放场地管理、现有物品管理、消耗品管理。l 设备：质量保全的进展、防错（防呆）措施的导入。l 方法：修订标准作业书，导入自主检查。2)标准化作业及提高建立最合理的标准作业，并贯彻执行。不断进行PDCA循环，使标准提高。进行作业观察，反复落实指导、训练、改善活动。第6页，共20页在改善活动中，用什么思维方式，怎样进行改善比较合理呢？改善的先后顺序：改善工作流程、改善作业、设备改善最大的浪费为停滞(库存)浪费，对工作的流程默不关心，这项浪费需要进行改善。由于库存管理的人或物等发生了浪费，隐藏了作业浪费及设备的浪费。将应有的姿态具体概念化，填补与现状的空隙。将应有的姿态（理想状态）完全描绘出来，认识了同现状的差异之后进行改善。〈提高改善速度〉从做得到的开始，不要要求完美无缺。因为如果要求完美无缺则讨论的时间长，反而延误改善的时效，且无法对应周边环境的变化。改善重点抛弃固有观念立刻动手，没有借口。不以金钱投入做逃避，要以智慧取胜。找出“真因”“为什么”5次。改善无止境，要认为现在总是最差。3）培养部下（1）育人监督者要激发部下的能力，使其提高，并培养成专业人才。培养与他人协调，合作的能力，培养自我思考，有责任感的员工。① 提高自身技能并传给部下，还要进行自我磨练。② 培养接班人（培养下一代监督者）。③ 培养新人。（2）创造团队即使部下中单独的个体都很优秀，但不能组成团队，是不可能达到目标的。作为一个团体，将其成员团结起来，发挥每个人的能力，才能有成果。2、管理者（科长）的职责企业挑战更高的目标，并达成目标，要想不断胜出，就必须制订及时的、高效的目标，并达成目标。分担、辅佐上层的经营管理机能，这就是管理者的职责。水位(库存量)问题点问题明显化第7页，共20页企业长、中、短期的目标与Q、D、C的实现。营造有活力的工作环境。●方针的设定与达成。●育人。●营造环境。1）方针的设定与达成管理者接到上级的方针，指示后，先明确把握自己所处的状况，应履行的职责及现有问题，再制定课题。为了达成目标，向监督者定量的客观的解释方针的同时，还要明确指出目标或方策，以使工作顺利进行。这就是所谓的“方针管理”。要多想想自己应该做些什么，而且还要展望未来，带领全员前进。用结果来检验计划的推进情况，必须对策略的好坏进行判断。作为一个科领导，要求管理者要有不达目的不罢休的思想，并且在行动上要起到表率作用。2）育人管理者是进行部下能力启发与培养、让部下挑战组织目标的达成，通过工作使部下养成团队精神，并使其发挥能力的责任者。作为管理者要提出期待值，关键是作为监督者要经常关心部下教育训练的进展情况，进行检查及跟踪。3）营造环境管理者担负着要营造可安心工作的环境，以及营造有干劲、明朗的、有责任感的、能推进工作，这样一种能轻松工作的环境。3、工作人员和现场配合通过工作人员和现场，分别执行各自所担负的职责来实现的。担负着通过合作来达到制造目标的QDC的职责。在现场，存在光靠现场的力量解决不了的问题，另一方面也存在着工作人员也解决不了的问题，没有现场的合作就得不到许多问题的改进。在解决问题时，两者互相合作，按照5现主义，遵守原理，原则在现场观察实物，对其进行判断、处理。从现场向工作人员反馈信息时，关键是通过数据正确传达。第8页，共20页第三章现场管理的推进方法提高基本管理和现场管理水平为了实现生产的理想状态，首先要设定标准，接着要不断提高标准的质量。为了提高标准的质量，如何迅速地运用PDCA循环管理是很重要的。I、基本管理在生产时，发挥生产3要素的力量，通过制订出QDC的目标，来生产出客户所要求的商品，这是现场生产的使命。1、标准化工作1）何谓“标准化”标准是指规范工作的原则。标准化是指更好的工作方法，也就是指制定标准，遵守标准，改善标准。2）为什么需要标准化只要是接受过培训的人，不管是谁，在任何时候，按标准工作，就能在安全等速的情况下，生产出高质量的产品。如果能彻底贯彻标准的话，只把没按标准工作的情况作为问题来解决就可以了，所以这样就能很容易的发现问题。对个人参差不齐的工作方法进行讨论，选出最好的方法制定为标准，明确技能、管理、技术的目标水