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现场管理实务－坚鹏2010年12月3日Page2of65第2页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page3of65第3页小组讨论1、你认为什么是现场管理你认为进行现场管理的目标是什么2、你认为为什么进行现场管理3、大家在进行现场管理存在哪些问题哪些困惑Page4of65第4页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page5of65第5页为什么要进行现场管理更加快速地发现问题，分析问题，解决问题现场管理提高品质保证交期降低成本减少客户投诉Page6of65第6页据统计，客户投诉的原因最终都可以追溯到现场管理问题，其中90%都是低级错误，都是发生在现场。要降低客户投诉，务必就要从现场管理做起。Page7of65第7页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page8of65第8页管理通过他人将要做的工作合理地、巧妙地、高效率地加以完成的过程。现场管理简介现场利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成产品的场所。Page9of65第9页现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理简介现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容。Page10of65第10页现场管理简介现场管理对象4M1E（人、机、料、法、环）现场管理人员在企业组织中，拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。Page11of65第11页现场管理目标质量交期成本程支持流程流营运利润现场管理简介Page12of65第12页现场管理三大工具６S管理目视管理标准化（作业标准化与标准化作业）Page13of65第13页1.工艺流程查一查--查到合理的工艺路线2.平面布置调一调--调出最短路线的平面布置3.流水线上算一算--算出最佳的平衡率4.动作要素减一减--减去多余的动作要素5.搬运时空压一压--压缩搬运距离、时间和空间6.人机效率提一提--提高人与机器的合作效率7.关键路线缩一缩--缩短工程项目的关键路线8.现场环境变一变--变革工作和现场的环境9.目视管理看一看--看清指示、信息和问题10.问题根源找一找--找出问题的根源并加以解决现场管理十大利器Page14of65第14页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page15of65第15页管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的重要一步。班组长要学会根据每个人的长处来安排下属的工作，以充分发挥现有人员的潜力，取得更好的工作绩效。管理人员的“管”与“做”班组长80%的时间应该在现场Page16of65第16页用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。Page17of65第17页第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足《作业指导书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；新人培训方法Page18of65第18页OJT是指上司对下属所担负的工作内容进行培训指导，使下属掌握工作上所必须具备的能力。1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；指导下属的基本方法——OJTPage19of65第19页没有具体内容的指令，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指令要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才能明确地知道自己的作业目标是什么发出指令的方法Page20of65第20页1、小李，你过来一下，最近我们线品质不太好，你一定要在近期把品质提上去，你回去吧!2、小李，你过来一下，最近我们线品质不太好，OQC抽检合格率从99%下降到了95%，你一定要在近期把品质OQC抽检合格率提上去，你回去吧!3、小李，你过来一下，最近我们线品质不太好，OQC抽检合格率从99%下降到了95%，你一定要在近期把品质OQC抽检合格率重新提高到99%，你回去吧!4、小李，你过来一下，最近我们线品质不太好，OQC抽检合格率从99%下降到了95%，你一定要从今天开始，在2周的时间内把品质OQC抽检合格率重新提高到99%，为我们线、我们部门做出更大的成绩，证明你的能力，你回去吧!发出指令举例Page21of65第21页发出指令举例5、小李，你过来一下，你前段时间工作表现一直很好，但最近我们线品质不太好，OQC抽检合格率从99%下降到了95%，你一定要从今天开始，在2周的时间内把品质OQC抽检合格率重新提高到99%，为我们线、我们部门做出更大的成绩，通过QC抽检报表数据分析后发现主要原因是你的生产线新来的那2名外观检查员工有大量的误判，造成不良品流入到OQC，你要在今天花不少于1小时以上的时间对这2名员工进行重点培训，讲解外观常见问题、限度样板、标准及判别方法，同时在生产过程中加强对他们的巡查，随时指导(改善此问题只需要投入人力，不需要投入其它资源)，以提高他们的外观检出能力，以实现提高OQC抽检合格率到99%的目的，我相信你能做好这件事情，你回去吧!Page22of65第22页1、善于发现下属的优点和取得的成果；2、表扬尽量公开；3、表扬要及时；4、莫要夸大其实；5、莫要哗众取宠；表扬下属的方法Page23of65第23页士为“赞赏”者死韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。Page24of65第24页1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、批评尽量私下；4、切忌“四”不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；批评下属的方法Page25of65第25页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page26of65第26页1、领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1）确保在保质期内使用；2）确定不良对策线索时需用；3）品质改善时需用；物料管理Page27of65第27页3、材料去向要清楚不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：1）当日不良当日清理；2）及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；3）制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；4）改善材料保管和作业环境，防止盗窃的发生；物料管理Page28of65第28页4、辅料管理要清楚：缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；2）额定单位用量；3）分门别类保管好；4）定期统计台帐，寻找规律；5）简化领取手序；6）励行节约为本的原则；7）完备报废手续；物料管理Page29of65第29页改善前改善后问题描述：CQA检验线内乱摆放改善措施：整理现场，清理多余物料。改善效果：现场变得整洁部门/线别/区域：制二处CQA检验线责任人：尹宏计划完成日期：2008.06.10实际完成日期：2008.06.20物料管理改善案例Page30of65第30页改善前改善后问题描述：工装柜内物料、工装工具杂乱，需整理改善措施：分类整理工装柜内的物料改善效果：部门/线别/区域：制二处P9线责任人：尹宏计划完成日期：2008.06.30实际完成日期：2008.06.27物料管理改善案例Page31of65第31页物料管理-优秀案例Page32of65第32页物料管理优秀案例Page33of65第33页目录一、为什么要进行现场管理二、现场管理概述三、人员管理四、物料管理五、设备管理六、环境管理七、方法管理Page34of65第34页1、制定、实施必要的设备保养制度，保证设备处于正常的运行状态，提高设备利用率。2、防止设备劣化：1）使用劣化：操作条件、方法2）自然劣化：生锈、老化3）灾害劣化：暴风雨、地震3、维持适当的维修备件，以免影响维修。4、生产过程中发现设备异常，及时处理，不能处理则及时找PE解决并向上司汇报。设备管理四大基本措施Page35of65第35页第一阶第二阶第三阶工厂在推行TPM体系的过程中可从三个阶梯来提升TPM提升阶梯Page36of65第36页宣传•车间内建立TPM看板，为TPM造势；•网络及邮件形式广泛发布TPM知识；•有专门的宣传组织培训•全员TPM知识普及培训；•专业TPM管理人员培训；•TPM知识竟猜活动组织•与生产等部门建立团队•制定团队公约•部门经理的支持第一阶Page37of65第37页预防性点检•建立自主点检认证体系；•生产设备操作者自主完成点检；•有规范的点检流程文件支持管控认证培训的实施•建立认证培训标准•开发课程及教材•阶梯性提升员工的技术能力自主清洁•有操作的自主清洁管理•设备操作者能够自主清洁；•具备清洁的标准与规范流程文件支持；第二阶Page38of65第38页设备预防性维护体系的建立•区分突发性故障维修与预防性维修概念•预防性维修与人员绩效挂钩；•预防性维修逐步提高要求设备类专项改善活动的开展•提倡针对专项问题点进行专题攻克•设备操作者与设备人员共同参与解决•运用QCC手法工作推进现场稽核•全面针对TPM成果进行保护•综合检查现场问题，发现并解决：故障源，危险源，缺陷源，污染源，清扫困难源，浪费源第三阶Page39of65第39页设备管理改善案例改善前改善后问题描述：测试设备挡板未装到位改善措施：维修测试设备挡板改善效果：减少设备使用安全隐患部门/线别/区域：制二处P12线包装线责任人：徐钦彦计划完成日期：2008.06.10实际完成日期：2008.0