现场管理实战培训讲义

现场管理实战培训讲义申领手续要齐全◎办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。申领是指：通过申请，领取物品、凭证或现金。现场管理活动中，主要有以下几种申领行为发生；申领项目申领内容管理者生产工具申领主料申领物控部副料申领作业工具申领设备、仪器申领技术/工程部夹具、检具申领防护用具申领办公用具申领一般事务用申领总务部专门事务用申领金钱申领购买垫付申领财务部出差津贴申领以上几种申领对象的管理者都是间接部门，申领手续都不简单。例如：制造部门为了领取某种材料，先要填写一张《材料申领表》，呈送到上司处盖章承认，然后送到仓库，并在仓库的《材料管理表》上签名留底，最后才能得到想要的材料。毫无疑问，这个过程实在麻烦！为领取一样东西，申领人员要来回走好几趟，看好几个人的脸色。要是申领人员不理解为何要这么做的话，心里就会有疙瘩，此时要是刚好遇上仓管人员心情不爽，彼此间的埋怨、冲突立刻就会爆发出来，没有人喜欢担当申领材料的工作，有时会造成“宁缺不领、宁无不有”的局面，使得生产活动的效率和人际关系受到损害。但是因此简化、甚至减免申领手续的话，则又会出现另外一番情形。记得笔者刚从技术科调任制造科科长时，见到现场管理人员每个人都有一个“办公小金库”，里边有计算器、涂改液、订书机、打孔机……应有尽有，可实际上，这些东西一天只不过用几次而已，有的甚至十几天才用一次。为了改变这个局面，我拿来一个大箱子，从我自己开始，当着大家的面，打开所有抽屉，把多余的全收起来，改为几个人共用一套办公用品。刚开始时还有不少抱怨，说这个不行那不行的！后来就没声了。办公用品收了一大箱，可办公效率并没因此而下降！不健全的申领制度，会带来以下弊端：1.为好逸恶劳之徒大开方便之门，造成浪费由于缺少上司确认，也没有数量限制，每个人都会按自己的标准来申领物品，而不理会实际需要多少，一般都是多多益善。好逸恶劳之徒更是借机“一步到位”，甚至无视别人的需要，领走所有的物品。如果轻而易举地就能够获得新物品，就不会有人去珍惜还能用的旧物品。“何必去节约呢？反正又不是我自己的钱！”有的人会这么想。2.为不法之徒提供了有利条件，极易失窃个别私欲膨胀的人，见到有漏洞的申领制度，肯定是不会放过的，物品会在毫无监督的情况下，大摇大摆地走出厂门。3.管理担当人员产生判定迷惑没有健全的手续，管理担当人员往往无所适从。面对一个口头申领要求，管理担当人员分不清到底是真还是假，拿不定是该给还是不该给。久而久之，反而会与申领者达成“君子协议”，或者看人派发，私人关系好的，优先处理，私人关系一般的，能拖则拖，使事变成私事。实战时盲点注意1.明确申领途径途径不明确，上司也拿不准该不该由他（她）批准？能批多少？结果往往又得向更高一级上司请示，小小的一件事情，来回兜上几圈才能办妥。某企业建厂初期，为了确保成本能得到有效控制，所有申领全部都要经过厂长承认，当厂长不在时，转由总经理承认。大至购入原材料、设备，小至办公室里一块橡皮擦，少了厂长的承认就是拿不到。一年后，发生几大变化。一是申领的表格有几十种之多，填写方法除了厂长之外没有第二个人能说清楚；二是厂长盖坏了3个印章；三是大家都愿意等到厂长不在时找总经理承认，因为总经理从不问为什么要申领。建立申领途径时，要明确以下几点：①需要申领的对象。②申领步骤及需要填写的表格。③不同职务的权限范围，主要是指可审批的对象及数量（金额）。④审批的时限。⑤领取方法。⑥申领者及管理担当者各自数量的管理方法。例如与总务部门相关的申领途径，可参照如下：品名（事件）审批者审批权限审批时限适用表格备注出租车使用总务科长500元以下随时《用车申请表》以上经理审批复印机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作复印机传真机使用拉长不限随时无需各拉指定文员操作传真机文房四宝用品拉长50元以下随时《办公用品申领表》以坏换新时，无须审批厂服部务担当不限随时无每年不超过2套外线电话总务担当不限随时口头必须是公事申领的途径能够越简捷越好。如材料可由传统的申领式改为派发式，主料可按“四定法”（定时、定点、定量、定人）由资材部发给制造部，无须申领。紧急情况下，制造部使用《紧急出库表》，由相应级别的管理人员审批后领取。副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批人员，每在用“推车式”派发到制造。2.正确填写申领表格，报请上司承认初来乍到的新人最容易在申领物品时犯错。许多企业只培训新人具体业务，申领方面的知识都是让他们“自学成才”。新人、旧人之间的第一次不愉快合作感，也大多是由于申领而引起的。对新人不仅需要培训具体的担当业务，申领、联络、礼仪等的培训，也是不可缺少的。对管理担当人员来说，只要见到《申领表》手续齐全，就立即给予办理，绝不多嘴。《申领表》需要存档一段时期，以便日后确认和平衡数据之用。正常情况下的口头申领一概拒绝，特殊情况下可先领物品，后补《申领表》。3.管理人员率先示范有的管理人员对自己管理范围内的物品，实行“宽以待己，严以待人”的做法，处处不忘给自己创造方便。自己取拿时，什么手续都不办，随便甩给下面管理担当人员一句话，拿了就走。有的管理人员与别人实行“等价互免”，你来找我申领时，我不要你办手续，我找你申领时，你也不要找我麻烦。有的管理人员甚至认为：不办手续是权力的象征，手续只是针对作业人员而言的。这是一种错误的认识。今天你不办理手续，明天你的手续就成了一纸空文，你的部下学得比谁都快。办公用品申领表申领部门：制造科印刷股上长长担当潘何开No型号名称估价数量备注1IBM240Z计算机1.2万元1台旧品损坏，不可修复2345*该表涂改无效，复印无效。*该表由总务部保管，期限为半年。材料在库管理表品名：焊锡线（线径0.8）前页余数：24入库出库入库日入库数经办人出库日出库数领取人经办人现有库存2001/4/23100PCS郭01/5/72蔡丽丽郭122*申领人只需签名即可，其他各栏由经办人填写。*该表保存期限半年。材料去向要清楚◎不是所有的材料都能组装出成品，在制造过程中，材料会被悄悄分流，分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就不能完成。虽然从前工序收货时都详细核对过数量，出货也是按计划不多不少，但是材料实际剩余的数目与账本显示总是有差异，通常是实际要比记录的少，为什么会这样呢？这是因为材料在使用途中被悄悄地分流了，而这些分流又没有及时记录在案，事后未对账目进行平衡，所以形成差异。通常存在以下几种分流：1.不良品修理造成的分流如修理人员从工序内取走用于不良品替换的材料未记录;不良品已从制造现场清退给前工序，但没能及时记录。2.不良解析、样品设定造成的分流。有的技术人员为了解析不良，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来；有的品保人员为了设定样品，从工序内直接取走材料，没有及时记录下来。3.作业途中遗失造成的分流作业人员在搬运、组装的过程中不慎跌落，没有拾回。某制造企业一组装车间的洗手间近来总是堵塞，经过总务部门调查发现，原来下水道里边积满了一大堆零部件。零部件为什么会在下水道里出现呢？原来该企业近来狠抓作业不良，不容许犯一丁点作业差错，否则当月奖金全部“报销”。为了保住自己的奖金，作业人员只好出此下策，把作业不良零部件全都扔进洗手间里。4.使用地点转移造成的分流如生产结束后，剩余的材料退回到前工序转移到其他部门使用，没有及时记录。5.设备、仪器调整时精度验证造成的分流如印刷设备，为了定位、定色就得耗费一定数量的材料进行调整。如果预先没有设置调机材料，那么一定会导致出不足的局面。有的管理人员为了逃避责任，往往把作业不良而造成的材料损失，转嫁到设备调整的工项目上。6.其他原因造成的分流如发生地震、火灾、盗窃事件等不可抗拒外力所造成的损毁。以上这些分流，在制造现场不定时发生，管理上几乎不可能避免，由于数量少、经手人少、隐蔽性大的特点，不容易跟踪。这些分流日积月累，形成很大一笔数量差异。对这种差异，有两种不同的管理手法。一种是大笔销账型。平时全然不对工序上的材料数目作任何核对，只要是同一部门的人，谁拿都行，工序用完的话就到仓库领。每次盘点后，不管数目差异多大，从不追究原因，由管理人员大笔一挥，作自责损耗计入成本。这种账是销得很快，但销得不明不白，长此以往，会养成从上至下对材料数目漠不关心，任人取拿的作风。那些在个人办公屉里，收集有许多单品材料、半成品、成品的管理人员、技术人员多半是属于这种类型的。另一种是锱铢必较型。为了防止分流，每次派发材料时，都当面数清给作业人员，然后要求作业人员各自保管，少了拿作业人员是问。结果造成天天盘点汇报的局面，盘点的工时比作业的工时还多。前后工序互不信任、相互防范，生怕别人动了自己的材料。有时两个不同班次（白班、夜班）的人员，为了自身的利益，对材料大锁特锁，甚至以偷到另一班次的材料为荣。此外，担负不良解析的技术人员，会抱怨领取材料手续过分烦琐；不能及时拿到材料；导致他们延误“战机”等等。实战时盲点注意1.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取材料，而不是从制造现场领取①如品保部门定期所做的各种破坏性试验，总是有去无回，即使回来，也是“非死即伤”，能再生使用的少之又少。如果直接从生产现场领取的话，破坏性试验越多，造成生产现场数目的差异就越大。②无特别时限要求的技术解析所需要的材料，要从仓库领取。这一点正是许多技术人员疏忽的地方，总认为从制造现场直接取拿最方便，“不从生产线上拿，还能从哪拿？”殊不知，你的方便却成了制造部门的不方便，最终造成材料数目差异。2.作成《材料去向一览表》，实施现场分流追踪①领用人取拿前，须向材料管理者申请，材料管理者一般为现场初级管理人员，如拉长、组长等。②材料因故无法归还时，由领用者签名证明，材料管理者以此为凭证，向前工序补回同等数量（必要时）。③设定审批权限，相应级别的人，拥有相应数量的审批权，绝不允许以“小”批“大”。④定期盘点，核销差异数目，平衡账目。99/4B线材料去向一览表确认记录陈芳No日期编号品名数量用途领用人备注11999/4/22B67189AM弹簧5PCS研讨用张三不归还21999/4/22B52541机械板5PCS设样品刘进不归还31999/4/23BG7006BH盖2PCS设样品勇5月份还45*该表每月月底统计一次，核销差异数目。*使用者必须向材料管理者口头声明，由管理者记录。*若材料无法归还，使用者要亲笔签名留底。*每次超出10个以上者，需有科长盖章。3.当日不良当日清理当不良率上升时，分流到修理工序的替换材料随之增加，除了要设法当日修理完不良品之外，还要设法清退不良材料，否则账面上还会显示制造现场拥有的该材料为良品，资材部门就会拒绝多出材料。而事实上，不良多发时，如果不增大投入（在线库存），生产计划就可能无法完成。制造部门每一次要求额外增加出库时（为了加大投入量），都会引发资材管理部门的怨言，“怎么又出库！”“你们的不良品到底退不退啊？再不退走，追不回来货，不要怪我哟！”本来发生不良，制造部门心里就窝火，听到这些不愿主动配合的话语，更是气不打一处来，这一点也正是资材管理人员与现场管理人员冲突最多的地方之一。4.及时记录和消去不同制造部门之间转用材料的数目“多品种少批量”的生产体制本身就意味着要频繁切换机种，机种切换后，前一个机种剩余的材料，经常要转移给另外一个制造部门，或者返回仓库。移动前需将手续予以完备，特别是交接双方的确认及签名。5.制订相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料。事实上，故意将材料遗弃不用，或者故意损毁的人极少，多数出于不知而造成的。如果对节约材料的事例给予奖励，就激发起作业人员珍惜材料的意识。某电子企业时常可在车间过道上和输送带底部见到一些细小零件，但没有人捡起来。负责清洁的阿姨好几次投诉这些细小的零件堵塞了她的吸尘器。虽然早会、晚会上多次要求作业人员掉了以后一定要捡回来，可是个别人总是左耳进，右耳出，全然不当一回事。后来实施“原价赔偿”的做法后，地面上再也见不到一个零件，即掉在地上的零件值多少钱，该作业人员就得从奖金中扣除多少钱，直到奖金扣完为止，而且失去