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制二部公开课程《工作改善方法及工作关系》工作改善实务欢迎参加主讲人:杨副理一.问题与问题意识1、问题的定义现场管理者在降低成本方在最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。问题就现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。①异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。②改善问题•希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。2、问题意识的形成①问题的再认识:面对问题，应有正确的心态去认识。★有比较才有问题:把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。★好，还要更好:不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步。★越早发现越容易解决:问题好比滚雪球，越滚越大，应该早发现早处理。★面对问题才能解决问题:问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。★危机就是转机:面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。★阻碍问题意识的大敌:以下的错误观念往往影响了问题的发现与解诀：☆差不多；☆没关系；☆没问题；☆没办法，不可能；☆没面子；☆攻击、抗辨；企业中常见的缺乏问题意识的现象1、同样的问题重复发2、不良率持续偏高3、5S工作表面化不彻底8、发现异常不反应、不处理9、推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多4、缺乏作业指导书，或标准书久未修订5、潜在浪费多6、人员被动，等待命令或工作7、提案件数少③问题意识形成的条件★存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状。★强烈实现目标的信念乃至意愿。★目标明确化。★目标达成期限。★掌握解决问题的步骤建立问题意识的要点1.怀疑、不迷信2.依据事实3.追根究底4.作业结果的分析检讨5.重要过程的点检查核6.多角度考虑7.自主管理及责任观念的建立8.目视管理2、问题的分析与解决①问题的表达方式要将问题用5W1H具体化◆What→什么事？Why→为什么发生◆Who→责任人是谁？Where→发生地点◆When→发生时间？◆How→状况、程度如何？接头未接好产生气泡接头未用手轮滚压导致接头裂开项目叙述问题明确问题相关人员Who00123:0012400123二次成型人员时间When夜班夜班12:10左右成型程度、状况How气泡大于20mm气泡无法修补,判定废品事What1100R20CR939+N2气泡3条气泡3条全部集中在BEADPAD接头位置地点WhereZ-1机台Z-1＃103机台原因Why②问题的种类与要点★发生型问题己经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决。★控索型问题精益求精，不断改善与强化。★设定型问题即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。③解决问题的步骤解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图表企业中缺乏问题意识的现象所示：1.问题的发现（主题的选定）特性要因图，管理图，查检表，草拟图，统计表，5W1H,工程分析，时间分析，关联图，KJ法计划方法，工程分析，搬运、配置分析，工作研究，时间分析，动作分析，查检表，草拟图，图表。拟定活动计划收集事实，决定目标2.正确地掌握现况设定改善的目标把不良的程度定量化分析事实，检讨改善的方法3.收集改善的构想与既有技术的结合找出工作场所的问题问题的集中主题的决定特性要因图，统计表，草拟图，直方图，散布图，图表，工程分析，动作分析，时间分析，搬运、配置分析，模拟实验分析主要原因解决问题的步骤要点主要的方法7.决定管理方式完全保证确定效果修订作业标准使全体员工彻底明了效果的检查与标准化6.训练的新方法管理的制度化比较改善前后效果箭头式图解，草拟图，标准时间的设定，5W1H检讨活动请求固定化对策对应原理图法，5W1H，箭头式图解。把改善的构想浓缩拟定改善计划4.试行改善方案改善的实施5.评价试行的结果确认成果检讨改善方案订定实施计划争取上司的认可5W1H，系统图法，对应原理图法解决问题的步骤要点主要的方法㈡工作改善的方法、技巧1、改善的目的①求效率=更少资源，做更多的工作。②求品质=力求一次做好，不出纰漏。③求安全=避免工业伤害的发生。④求经济=降低成本，增加效益。⑤求效果=提升士气，创建良性的企业文化。2、工作改善的观念①投入：没有全身心的投入，不会有好的改善创意。②你好、我好、大家好：改善是双赢的策略。③资源有限、脑力无限：相信人的潜能，尤其是众人的智慧。④挑剔：正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做好。⑤整体共识：把团队利益放在第一位。⑥判断好坏：有基本的判断力。⑦“客户”导向：了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求改进。⑧随时随地：改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题。改善的十种基本精神1.舍去原有观念，凡事求新求变2.不要找理由，而是找方法3.不能满足现状。4.改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点。5.错误立即改正。6.改善就是赚钱。7.问题未改善前不休息。8.保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样。9.一个人的创意可十个人共享。10.改善永无止境。改善的十大抵抗1.那种东西没有用!2.确实是这样,但我们厂里则不同!3.虽然是个很好的方案,但………..4.成本无法再降低!5.我们也一直这样努力着!6.不喜欢接受别人的建议而做!7.要降低成本,品质一定会随着降低!8目前不是很理想吗?为何要改?9.这种方法行不通,早在20年前我们已经尝试过了!10.我们对这件事情最清楚了!3、常见的改善方法①剔合排简法；②改善的12要点；③脑力激荡法；④愚巧法；⑤3MU检核表；⑥5W1H法；⑦4M1E法；⑧动作经济原则；⑨缺点列举法；⑩希望列举法；⑾逆向思考法；⑿水平思考法；⒀IE手法(IndustrialEngineering)⒁VE手法ValueEngineering⒂QC手法；4、剔合排简法①剔除（Elimination)★此项作业（动作）可否剔除；★此项作业经努力可否消除掉；★可否减少工作环节或时间；★是否可以不必搬运；★是否可以减少作业人数；②合并（Combination)★几个作业可否同时进行；★几项作业可否合并进行；★工程分割是否适当；★工程之间负荷平衡度如何；★检验工作能否合并；③重排（Rearrange)★作业顺序可否重排；★工作流程可否重排；★工厂布置可否调整；★物流线路可否改变；④简化（Simplify)★有无简单的替代方法；★工具可否改善；★可否机械化、自动化；★全检可否改成抽检；★可否缩短搬运距离；★可否减少库存；5、改善的12要点№要点思考方向1排除那不能放弃吗?可否减少呢?2正与反能反过来做吗?3正常与例外能不能例外?4定数与变数可改变以及不可改变的东西是什么?5扩大与缩小扩大如何?缩小又如何?6集中与分散集中如何?分散又如何?7结合与分离结合如何?分离又如何?8附加与削除加上去又如何?削减又如何?9变换顺序顺序变更怎么样?12互补与代替可否互补,能否代替?可利用等待的时间吗?10并行与直列使之并行,使之直列?11共同与差异共同的地方有哪些?不同的地方在哪在?6、3MU检核法所谓3MU法，即利用对周围的各种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。№项目1人力2技术3方法4时间5设备8产量9存货11思考方式10地点6工具7材料浪费(Muda)过量(Muri)差异(Mura)备注3MU检核表现状为何想想其背景及其所占位置整理手段与目的问题是什么想想目的及机能为何不顺利该想想办法详细地调查现状调查区别之后加以整理数量化看看5W1H的疑问为何会这样改善构想这样做会怎能样没有自信的事问其他人提案改善案的评价改善前与改善后比较看看要花费多少钱能节省多少做做看,试试好坏此案实施以后会不会有问题发生有无必要者遗漏跟催跟催到结果能安定为止改善案之实施实施时会不会麻烦简单的自己做实施时要求得上司之认可不要使得再回到原先的情形有没有更好的方法实施后有没有不好的地方确认实施结果实施报告㈢推行提案改善活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动提案改善制度，发动员工积极性，为改善企业的体质献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。编号︶不采用采用类别ABCD总分厦门正新轮胎有限公司提案改善表提案人姓名员工编号职务所属单位部室课股提案后（改善方法，必要时请附图说明）提案前（现在的作法及缺点分析）实施追踪签章提案名称签章完成日期：年月单位评审理由：图示：说明：结果与批示备注办事处核查提案日期：年月日调查结果：□已全面实施□部分实施□未实施分（副）经理评分意见：积极的创新精神是企业进步的原始力。︵保存期限：永久保存︶※以改善小组提案时，请填写︵组评评审别相关单位意见（副）课长评分A4.№.31011.实施情形（要点）记录：提案改善实施结果分析表实施完成日期：年月日备注：承（经）办人持续改善办事处相关单位实施单位2.实施效果评估：（可从效率提高、品质改良、成本节约、作业改善等方面加强说明。）1.本表由提案实施单位及相关单位共同填写，所填写内容应准确、可靠。2.持续改善办事处可依本表填写内容进行查核。3.此表不够填写时,可附报告书次面页附加之。三直三现主义三直三现主义是由原日本《现场管理者》一书提出的：其内容是说：直ぐ现场、直ぐ现品、直ぐ现象意思是：马上现场、马上现品、马上现象实例检测不良广播11.00R20CR939规格PLYOC不良3条，为成型接头位置。时间：2007年3月10日AM：9:00场所：制二部人物：成型课现场A带班、设备：103#成型机A带班：3月10日上午9:00时许，检测不良广播11.00R20CR939规格PLYOC不良3条，为成型PLY接头位置不良。A带班立即根据三直三现主义对作业机台及人员动作进行查核，发现PLY裁切太短和PLY裁切后有PLY钢丝裸露现象。针对此两项不良原因对其调整后作业追踪结果无以上不良现象，成品也无不良。5个为什么中国有一句歇后语“打破砂锅纹到底（问到底）”。我们在做工作时其实也需要这种打破砂锅问到底的精神，同样许多问题特别是品质问题，只要你多问几个为什么，你就会得出问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。1、操作方法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，象这样直接追问下去，连续5次就可问出问题发生真正原因，给我们解决问题又提供了一个新的方法。实例一、一个人骑单车摔了一跤（下坡路上）。1、为什么摔跤？答：车速太快2、为什么车速太快？答：刹不住车3、为什么刹不住车？答：刹车失灵（空刹）4、为什么刹车失灵？答：闸皮架不动5、为什么闸皮架不动？答：固定螺母掉了从以上5个为什么的一问一答中，我们找到了这个骑单车摔跤者在路上摔跤的真正的因是掉了一粒螺丝帽。实例会议进行方法（问题议案）（问题、议题）目的（目标）场所时间（计划）方法（对策内容）担当确认WHATWHYWHEREWHENWHOHOW在库品数量不清（卷材，实心带）把握在库材料仓库3月10～15日1、实心带每日存库2、卷材每日存库付张周肖邦材料发单跟催材料确保各部门3月16～20日1、发单检讨书2、P/O发单管理表李王黄冲压机及模具确认修理冲压不良尺寸大冲压部3月16～20日1、更换下模块2、模仁两侧研磨各0.05mm马师傅肖试模确认尺寸修模效果冲压部品管3月20～21日1、试模品50pcs2、尺寸检查马师傅郭小姐王量产开始1200R20CR189100SET技术部3月20～25日1、工程确认2、组装现状确认陈周项目时间项目时间项目时间项目时间项目时间项目时间项目时间项目时间脚踩自动1.0脚踩自动1.0脚踩自动1.0脚踩自动1.0贴胶片5.91布圈装入23.16一次生胎装入25.03#1贴合12.4内面胶贴合5.99尾座进8.69B+T携带圈进2.82#1接合滚压9.19IL接合滚压11.78钢丝设定20.75充气整型14.43#2贴合8.56胶片贴合15.69三角胶滚压14.38TR滚压座进6.57#2接合滚压7.87剪切、撕PE14.6走