现场管理的金科玉律

现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律大多数的管理人员，较喜欢把办公室当做工作的场所，而且希望自己能远离发生事件的生产现场。仅仅通过每天、每周，甚或每月一次的报告和会议，来接触、了解现场的实情。与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤。因此，有五项现场管理的金科玉律，在此与大家共享：当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处置的措施；发掘真因并将之排除；标准化防止再发生。现场管理的金科玉律一、先去现场管理人员必须要能知道现场中第一手的情况，将先去现场。当做例行事务，到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决物定问题的自信心。当你在现场时，甚至用不着那些数字资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是原始的第一手资料。在现场的人员应当负起品质责任，因为他们是经常可以接触到实情的人，比坐在监控室里的人来说是更佳的品质维护者。石川馨博士，日本品质管理的先驱之一，常说：“当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！”他知道公司内所收集的资料仅是二手情报资讯，经常不能反映出实际的情况。现场管理的金科玉律二、检查现物日文中的现物，是指有形的实体东西。在“现物”的范畴里，可用来称一部故障的机器、一个不良品、一支被毁坏的工具、退回的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时，管理人员应该立即到现场去检查现物。借着在现场详细检查现物的同时，要重复地问“为什么？”并且应用一般常识和低成本的方法，就能够确认出问题的其因所在，而用不着使用那些高深复难的科技。现场管理的金科玉律有些主管认为当某部机器故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。管理人员聚集在一起讲座问题，而从不去现场，然后每个人都在推卸他们应负的责任。改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场的现物的原则来认定问题。现场管理的金科玉律三、当场采取暂行处置措施机器如果故障了，就必须立即采取暂行处置措施。然而，暂的处置措施，仅是排除了问题的现象并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去检核现物，持续问“为什么？”直到确认出问题的真正原因为止。现场管理的金科玉律四、找出真因应用现场、现物原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地在问题的场所，观察现物，而且下定决心找问题的真因。许多与现场有关的问题，都可以即时地在当场解决。其余的问题，诸如：技术上的困难或新科技系统的导入，才需要长久的准备计划。现场管理的金科玉律很可惜地，许多管理人员都认为在实施任何改善措施之前，都必须对每一种状况先做好详细的研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约百分之九十在现场的问题，都能立即被解决掉。发掘现场真因的最有效方法之一，就是持续地问：“为什么？”直到找到问题的真正原因为止。此过程有时亦称为“问五次为什么”，因为问了五次为什么，就很有发掘问题的真因机会。现场管理的金科玉律五、标准化防止再发生现场管理人员的任务就是实现QCD（品质、成本和交期）。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。如：不良品、机器故障，生产目标未达到及员工迟到等。不论何时，问题发生了，管理阶层就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着应要开始“标准化——执行——查核——处置”的循环。在现场里，当一个问题发生时，首先必须依照现场的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的真因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。现场管理的金科玉律晨集（朝市）“晨集”是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降低不良品的日常活动。现场的“晨集”中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。现场管理的金科玉律现场里没有人愿意生产出不良品；然而，不良品却持续不断地发生，其原因很多包含下列各项：突发的设备故障；设备受到强制劣化而超越规格容许界限；未能遵守标准；不小心及疏忽的错误；现场管理的金科玉律现场的“晨集”活动，包括了如下的步骤：作业员将某一制程，所产生的所有不良品，放入一个红色箱子内，并加以标示，并且将不良品列表于“品质晨集报告”上；隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将不良品陈列在桌子上；督导人员及作业人员一起检讨这些不良品，并且对论对策；不良品区分为三种类别（A、B、C型），并且尽量采取可行的对策。当公司开始举办第一次的“晨集”时，参与的人员或许会发觉，桌上有太多的不少下来。同时，厂内的生产力及获利力也将跟着改进了。现场管理的金科玉律丰田现场改善在丰田自动织机工厂，在作业员开始从事生产工作之前，会发给一本记载所有相关的作业小册子给他们。此小册子首先是作为训练用，在生产开始之后，就当做参考用，包括下列之标准：组织图及工厂布置图作业安全规则（同时也告诉若不遵守规则会发生何种后果）如何将品质建立于制程上的资料工作顺序表作业标准书（SOP）异常处理程序（包含异常之定义，如何侦没异常之指引以及向谁报告异常）不良品之定义看板使用规则现场管理的金科玉律丰田自动织机工厂，在推展此项现场改善活动，首先，选定一条生产线作为示范，在推展现场改善活动，一旦有了实质可见的进展时，就把改善活动扩展到其他生产线。最高管理当局每月都来视察此示范线一次，以检讨其日常管理及改善活动。此项检讨包含了以下之重点：建立了什么样的标准？如何去遵守标准？谁在管理这些标准谁在从事改善？生产线的管理扮演什么角色？工厂的管理层级有领班、督导者及组长，所以最高管理当局也要监督这些管理人员的角色，以及他们所负责的事项。现场管理的金科玉律最佳品质保证生产线证书生产线的督导人员，必须挑战改进其生产线的制程能力、水准，以符合顾客之要求。这些努力心血是否成功就是以“制程不良率和顾客退货件数”来审视评定。此一制度在日产公司的供应商中，就是被称为“最佳品质保证生产线”或称“QA最佳生产线”。生产线在达到某一品质水准之后，督导人员主决定提出最佳生产线证书之申请。为达此目标，督导人员及生产经理，就共同对生产线进行诊断的工作。诊断是依据事前制订的条件，包含各种不良品顾客退货的统计资料来进行的。最佳QA生产线证书，隐藏的构相是首先有一条生产线能达成所需的改善境界，然后再行扩充其他的生产线，一直到全厂都达到相同的品质保证水准后，就能获颁此证书。现场管理的金科玉律立定挑战在今日动态且充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多对更好的品质、更低的价格，和迅速交货的严厉要求，惟有赖于立定一个明确的管理计划，经常来改进QCD，才能赶上顾客的这些需求。因此，管理阶层必须时常保持设定更高的QCD目标，以持续不断地督导属下人员永无止境地改善。立定挑战性的目标，是成功的督导人员的主要要素。督导人风吹草动必须对现在的流程，有充分的认识，方能设定适当的挑战目标。现场管理的金科玉律现场督导人员的假想管理功能管理人员的工作，在现场可分为两项主要的功能：维持及改进。维持指要能保持住现在的水准——亦即要确使属下人员，能遵守现行标准，以达成预期的成果。同时，改进是指透过持续不断地设定新的、更高目标，来强化及提升现有的标准。改进可以进一步区分为改善及创新。简单地说，改善是指如何将现有内部的5个M的资源——人员、机器、材料、方法及量测，做最佳期的运用。改善是借由改变员工做事的方法来完成的。改善必须富有挑战的精神，因为一般人总是会习惯于过去的工作方式。现场管理的金科玉律在改善哲理的内涵里，督导人员的工作应再细分为两项功能：1.维持、稳定及保持现有制程的工作，和一旦发觉异常时要能将制程回复正常。2.改进，其重要性与维持相同。在这方面，管理阶层必须查核督导人员，是否已达成上级管理阶层所赋予的目标。维持有时称之为“日常活动”，而改进则是“改善活动”。督导人员必须实现这些活动，以达成QCD之目标。挑战是要同时做好品质、成本及交期的管理。现场督导人员应当经常努力来达成管理阶层及顾客需求所设定的QCD目标。现场管理的金科玉律现场的成本降低在这里，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理是指管理开发、生产及销售良好品质的产品和服务的过程之时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。许多管理人员仅想借用抄捷径的方法来削减成本，造成品质的恶化。现场管理的金科玉律一、成本管理包括：成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化；现场总成本的降低；由最高管理阶层制定的投资计划。现场管理的金科玉律在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成本，必须同时实施以下七项活动，但以品质改善为最重要。改进品质；改进生产力；降低库存；缩短生产线；减少机器停机时间；减少空间；降低生产交期。这些消除无驮的努力，将可降低营运的总成本。现场管理的金科玉律二、改进品质改进品质，事实上会带动成本降低。品质在此系管理人员及员工的工作过程的品质。改进了工作过程的品质，其结果使错误更少，不良更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。过程全面的品质，包含了开发，制造有销售产品或服务的工作品质。在现场，它主要是指在现场的资源管理。系指管理人员（工人的活动），机器、材料、方法及测量，总称为5M。现场管理的金科玉律三、改进生产力以降低成本当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产生”时生产力就改进了。“投入”系指人力资源，设施和材料。“产出”系指产品、服务、收益及附加价值。降低生产线上的人数，尽力越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了品质的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。当生产力提升的时候，成本就跟着下降了。现场管理的金科玉律四、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞蚀财务资产。产品或在制品，在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，还会恶化了品质，而且甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。现场管理的金科玉律五、缩短生产线在生产时，越长的生产线需要越多的作业员，越多的在制品以越长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，会导致品质的问题。六、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品，过多的库存以及过多的修理工作，品质也遭受损害。所有这些要素都增加了营运的成本。现场管理的金科玉律七、减少空间大体而言，一般的制造业公司，使用了其所应需的：四倍空间，两倍人力，十倍的交期时间。通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。现场管理的金科玉律八、降低生产交期交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其意表较佳的资源周转率，更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。交期是衡量管理能力的实力。缩短交期时间的工作，是包含了改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商更好的沟通。这可降低原材料的耗材的库存。当组织内的每一个人，朝此目标迈进时，就能对成本降低产生正面的效应。现场管理的金科玉律九、现场在总成本降低的角色如果现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率、没有不良品及没有机器当机，就没有指望来降低物料和零件的库存水准，也没有指望变得足够的弹性，以符合今天的苛刻的顾客对高品质、低成本和及时交货的需求。现场改善有助于暴露出，在源流管理阶层上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出公司管理制度的品质；也是一个窗口，使我们可以看到管理的真正实力。现场管理的金科玉律标准的主要特征标准具有下列主要特征：1.代表最好、最容易与最安全的工作方法：标准，是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当管理