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让所有家庭主妇都成为工厂运营经理的有力竞争者!!!1订货意向•一天中午,丈夫在外给家里打电话:“亲爱的老婆,晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”1商务沟通•妻子:“当然可以,来几个人,几点来,想吃什么菜？”•丈夫:“6个人,我们7点左右回来,准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。。。。。。,你看可以吗？”订单确认•妻子:“没问题,我会准备好的。”MRP/MPS计划•妻子记录下需要做的菜单(MPS主生产计划)。BOM物料清单•具体要准备的菜:鸭、酒、番茄、鸡蛋、油。。。。。。BOM展开•发现需要:1只鸭,5瓶酒,4个番茄。。。。。。•炒蛋需要6个鸡蛋,蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。共用物料•打开冰箱一看(库房),只剩下4个鸡蛋缺料•来到自由市场,妻子:“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)•小贩:“1个1元,半打5元,1打9.5元。”采购询价•妻子:“我只需要8个,但这次买1打。”经济批量采购妻子:“这有一个坏的,换一个。“验收、退料、换料•回到家中,准备洗菜切菜炒菜。。。。。。(工艺路线)。工艺路线•厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡…….工作中心•妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序/关键工艺路线•用微波炉自己做烤鸭可能就来不及(产能不足),于是决定在楼下的餐厅里买现成的。产品委外加工•下午4点,电话铃又响:“妈妈,晚上几个同学想来家里吃饭,你帮准备一下。”紧急订单紧急订单处理•“好的,儿子,你们想吃什么,爸爸晚上也有客人,你愿意和他们一起吃吗？”•“菜你看着办吧,但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃,6:30左右回来。”(呵呵,不能并单处理)•“好的,肯定让你们满意。”(订单确认)•鸡蛋又不够了,打电话叫小贩送来。(紧急采购)•6:30,一切准备就绪,可烤鸭还没送来,急忙打电话询问:“我是李太太,怎么订的烤鸭还没送来。“紧急采购采购委外单跟催•“不好意思,送货的人已经走了,可能是堵车吧,马上就会到的。”•门铃响了,“李太太,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收、入库、转应付帐款•6:45,女儿的电话:“妈妈,我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵,又是紧急订购意向,要求现货)紧急订购意向•“不行呀,女儿,今天妈妈已经需要准备两桌饭了,时间实在是来不及,真的非常抱歉,下次早点说,一定给你们准备好。”•(这就是ERP的使用局限,要有稳定的外部环境,要有一个起码的提前期)紧急订购意向•送走了所有客人,疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说:“亲爱的,现在咱们家请客的频率非常高,应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。”设备采购人力资源系统•丈夫:“家里你做主,需要什么你就去办吧。”(通过审核)审核应收货款的催要•妻子:“还有,最近家里花销太大,用你的私房钱来补贴一下,好吗？”(哈哈哈哈,最后就是应收货款的催要)•记住,每一个合格的家庭主妇都是生产经理的有力竞争者!!!!现场物料管理ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的简称，即企业资源计划它是体现一种企业管理思想、依托于信息化软件产品的综合管理系统。什么是ERP？ManagementisthePrimaryProductivity.管理是第一生产力。29三个含义1．一种管理思想：是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在“制造资源计划”（MRPII，ManufacturingResourcesPlanning）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；2．一个软件产品：是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息技术成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．一套管理系统：是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。就是信息技术在管理领域上的一种应用，把管理的东西用软件固化下来，就变成了一种现代化的管理手段。•ERP(EnterpriseResourcePlanning)一企业资源计划在世界范围内得到了越来越广泛的应用，它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的资金，设备，人力资源，时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益。•物料管理作为企业资源计划的一个重要组成部分，是企业资源合理高效运用的关键之一。但是由于历史的原因，其物料管理一直不够理想。现代企业物料管理思想的形成和发展•早在上世纪四十年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗规律的研究提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理。订货点法是根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。这种方法对需求量稳定均衡的物料比较适用，但它还不能很好的解决按物料真正的需求时间来定货的问题。•六十年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出了一种新的管理理论一一物料需求计划MRP(MaterialRequirementsPlanning)理论。•MRP基本理论和方法与传统的库存理论和方法有着明显的不同，其最主要的特点是在传统的基础上引入T时间分段和反映产品结构的物料清单BOM(BillOfMaterials)，较好的解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。MRP逻辑关系注:MPS一MasterProductionScheduling主生产计划•BOM一BillOfMaterials物料清单•MRP一MaterialRequirementsPlanning物料需求计划•INV一Inventory库存物料MPSBOMMRPINVBOMMRPINV例：物料管理不当造成的后果“齐二药”假药案2006年4月24日起，中山大学附属第三医院有患者使用齐齐哈尔第二制药厂生产的亮菌甲素注射液后出现急性肾衰竭临床症状。事件中共有65名患者使用了该批号亮菌甲素注射液，导致13名患者死亡，另有2名患者受到严重伤害。广东省药品检验所紧急检验查明，该批号亮菌甲素注射液中含有毒有害物质二甘醇。经卫生部、国家食品药品监督管理局组织医学专家论证，二甘醇是导致事件中患者急性肾功能衰竭的元凶。经食品药品监管部门、公安部门联合查明，齐二药厂原辅料采购、质量检验工序管理不善，相关主管人员和相关工序责任人违反有关药品采购及质量检验的管理规定，购进了以二甘醇冒充的丙二醇并用于生产亮菌甲素注射液，最终导致严重后果。如此草菅人命的假药，何以能够堂而皇之地从生产企业最终进入医院?在药品生产流通采购的各个环节，监管部门有关人员是否真正尽到了责任，居然让“丙二醇”能堂而皇之地进入生产线，制成“毒药”送入市场，成为致人死命的杀手？案例分析物料管理在制造业的重要性•物料管理的精髓•不断料——不使制造现场领不到要用的材料或零件。•不呆料——要用、可用的料进来，不让不要用/不可用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。•不囤料——适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。资源调集环节销售环节仓储环节技术环节采购环节生产环节工程环节物料管理是制造业最重要的环节之一：物料管理在制造业的重要性•物料成本作业为企业经营成败的关键——•占总制造成本50%以上，影响成本与利润最大！物料成本占制造成本比率最大,对利润影响也最大：物料管理在制造业的重要性•制造业的核心就是生产力（Pcoductivity）。•制造业必须运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润，这就是生产力。•俗语云：“巧妇难为无米之炊”。所以，即使有高素质的员工、高性能的机器、也有资金可供调度，但物料管理出现问题，生产用料不能及时供给、或进料品质低劣，这都会影响生产，也就无从产生生产力了。没有适时、适量、适品供料，就没有生产力物料管理在制造业的重要性•假设：华普公司年产值10亿元，而物料成本占产品销售的60%，一年的用料额为6亿元。假设为2个月平均存货水准（即库存周转率），即等于积压1亿元资金，以每月1%利息，则我们每个月“利息”支出就达100万元。•从上述例子可看到，如果物料管理不当，辛苦赚来的白花花的银子就无声无息不见了。•而做好物料管理，将库存存量降低到20天用量，则资金积压为2500万元，利息每月仅25万元。这样将等于每月节省利息75万元，一年就节省了900万元！物料是企业财力的大负担：物料管理在制造业的重要性采购订单原材料库存其他生产用资源在制品库存其他生产用资源产成品库存分销与零售应收帐款得到现金由于库存在流动资金循环中所处的位置，高效库存管理对企业十分重要库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途...但保持库存常常是不可避免的!•1、仓储物料品质的劣变，到最后只能报废或折价处理，使之产生巨大的损失。•2、储存太多材料，大部分是属于暂时或长期的呆料，仓库存货堆积却无生产力。明显的浪费与困扰：物料管理不良带来的影响潜在的浪费与困扰：•1、存货堆积，可用资金积压，利息支出浪费。•2、呆料积存的风险。•3、备料搬运的浪费。•4、停工待料的浪费。物料管理的范围与目标•1、广义的物料范围物料管理在日文常称“资材管理”，所以在日资企业或台资企业物控部也有资材部的叫法。通常我们讲的物料管理有以下七类：1）成品——可供直接销售的成品2）原材料或半成品——指供生产所需，直接构成产品结构之一部分。3）在制品——原材料或半成品，经领用而投放生产现场，其制程尚未完成（未完成入库）。4）制造辅料——指在生产过程中的辅助用品，未构成产品的一部分。5）事务及杂项用品——生产过程中所需之文具用品或厂务设施用辅助用品。6）设备难修用零组件或工具——生产设备必有的零组件，或维修需用的工具。7）固定资产——如设备、机器及模具。物料管理的范围与目标物料管理“管”些什么？•2、狭义的物料范围一般狭义的物料管理范围只针对“原材料与半成品”：外购材料委外加工半成品物料管理“管”些什么？物料管理的业务范围•物料管理业务范围大致包括：1．物料计划及物料控制（MC）2．采购（Purchasing）3．仓储（Warehousing）对策行动Action计划Plan实施Do查核Check物料管理的架构“管理循环”的基本观念（PDCA）•1计划面①拟订合适的物料存量计划与物料需求计划（PR）。②进行仓储规划。③以生产计划为基础，做好用料计划，比安全存量管理更进一步。④依精细生产计划做出“备料计划”或到料计划。•2实施面①依存量计划进行物料的采购、委外加工实际工作。②进行物料的收料、验收、退货等工作。③进行仓库的库存管理（归位、整理、盘点、报表编制等）。④依投料单或其他指令，进行备料发料作业。物料管理的管理循环物料管理的架构物料管理的管理循环•3查核面①查核低于安全存量之物料，经MRP运算分析认为不足的物料，提示采取行动。②跟进生产计划之需求，如有缺料可能性，应提示采取行动。③查核未按期交货部分，提示稽催。•4对策行动面①针对确定无法如期到料之产品，分析修正生产计划。②针对进料品质不合格物料，要求采购部门通知供应商作出改善措施。③针对紧急缺料部分，研制替代物料对策或紧急修改生产计划。物料管理四阶段•1、需求估算或规划阶段①要买什么？②买多少？③何时进料？•2、物料订购阶段①向谁买？②订单发出去了没有？③物料是否按交期进货了？④来料品质是否符合预期的标准？物料管理四阶段•3、仓储作业阶段①物料放置何处最合适？②能否确保存料品质？③能否确保掌握存货的数量与及时性？•4、备料发料阶段①该发多少量？是否可多发或补发？②何时备料、何时发料？③如果库存不足，如何管控？如何紧急处理？物料管理目标•1、以最少的库存，达到产销需求。•2、确保库存品的质与量。•3、适时、适量、适质供应生产计划所需。•4、减少呆滞料报废损失。•5、降低成本、控制成本。物料管理的职能归纳为“5R”•1．适时RightTime•在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料。•2．适质RightQuality•进来的物料