生产主管高绩效现场管理与班组团队建设

生产主管高绩效现场管理与班组团队建设主讲：杨华课程大纲第一部分：班组团队建设一、班组长的角色认知二、班组建设主要工作内容和五小活动三、高效班组团队建设四、班组建设原则与方法五、班组长的沟通能力六、班组长的执行力七、班组长的激励力八、班组长培养下属的能力第二部分：生产主管高绩效现场管理一、生产主管必备生产现场管理意识和技能二、质量意识和控制技能三、卓越现场管理的起点——5S和目视化四、现场问题解决技能训练五、班组设备管理六、精益化管理之路第一部分：班组团队建设一、班组长的角色认知1．制造业核心竞争力与一线班组的关系班组定义：为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组的重要性:企业生产经营活动的基本单元班组管理是企业管理的基础班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败(班组员工是企业产品和服务的直妆提供者）班组长定义：是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。1）企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。(“做正确的事”与“正确的做事”)◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。2）班组长的地位◆班组的地位：兵头将尾班组长的地位班组长的位置组员班组长上司职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（上压下顶）决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言管理层次与能力专业能力概括能力人际能力职务技能要求职务技能要求角色认知•对自己角色的规范，权利和义务的准确把握•了解领导的期望值•了解下级对你的期望值代表三个立场（三承三启）（上下、前后、点面）对下代表公司的立场；对上代表员工的立场；对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。班组长的作用——承上启下承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。作为生产一线指挥官，应精通业务。公司希望班组长有很强的执行力。员工的榜样。组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己。班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，又要上下沟通，压力不小呵!其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点。班组长的管理水平现状•生产技术型(对待设备的方法对待人)•盲目执行型(态度强硬官僚作风)•大撒把型(得过且过缺乏责任)•劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)•哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)班组长管理的八项内容1.1最重要——人（态度、知识、技能等）我们要通过别人来完成工作韦尔奇:成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;一流班组长，员工为他打拼；二流班组长，员工一起打拼；三流班组长，每天自己打拼；四流班组长，员工找他死拼！班组长管理的八项内容1.2机——工具、设备、用具（TPM）班内责任分解，件件物品落实到人科学、有序、发挥最大效益1.3料——物料、半成品及成品（BOM）用对料（质量/环保）标识、隔离、摆放班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容1.4法——作业程序和方法（适宜/有效）不以规矩，不成方圆追求有效且可行的方法集思广义，经验也很重要班组长管理的八项内容1.5环——工作场所环境5S是现场管理的基础细节决定成败5S效果看得见持之以恒是关键1.6质量管理质量定义？质量是一种道德观念质量就是企业的生命质量是一种责任1.7成本管理企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干利润=收入-成本成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本1.8交期管理丰田JIT工作方式生产计划及进度管理短期产能调整2．一线班组长的管理困惑分析•人难管•事太杂•不配合•问题多•工资低•要求高•最辛苦•不讨好难！！3、现代班组的目标管理•工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升）•P—计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；•D—执行：实施过程；•C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果；•A—行动：采取措施，以持续改进过程业绩；找问题找原因找要因订计划P计划D执行C检查新问题总结A行动明确的可衡量的可达到的实际的有时限的SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-defined确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）目标具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调4、正确的班组长心态---工作价值的认知•心态：人的心理状态。（积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得）积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发•三、注意不良心态1怕受埋怨，怕担责任4缺乏目标2害怕失败，害怕被拒绝5好高骛远3否定现实，对未来悲观6做事半途而废•二、心态的对应•1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感）•①自信：②豁达：•③正确定位：④积极主动（有责任感）：•2、对平级的态度：豁达、换位思考•①豁达：•②换个角度•3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心•①以下属以微笑：•②正确定位：③尊重：④关心：二、适合班组长的领导方式1．你最喜爱的十大领导类型分析——员工心中对上级的十个期望•1）员工的利益永远是第一•2）正人先正已•3）说到就要做到•4）为员工承担责任•5）真正的尊重员工•6）及进指导(5W1H)•7）办事公道•8）关心部下•9）目标明确•10）需要荣誉“六大关注”关爱工程关注员工思想关注员工技能关注员工安全关注员工权益关注员工健康关注员工生活增强员工责任感增强员工成就感增强员工满足感增强员工安全感增强员工归属感增强员工幸福感实施关爱工程，培育“家”文化2．适合班组长的有效领导方式•精细化管理•亲情化管理•走动式管理•讲耐心、忌粗暴•讲道理、给方法3．认识和修正自己的领导类型和风格•改变从现在开始(奥巴马）•改变从细微处开始•改变需持之以恒CHANGE我国班组建设发展的五个阶段第五阶段第四阶段第三阶段第二阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式——以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的6T的班组建设——与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式——完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立中国企业在基层班组建设中存在的误区1.班组建设有要求而无氛围2.班组建设硬件投入多，而软件投入少3.重视制度建设，而忽略文化管理4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理6.班组长业务能力强，而管理能力弱7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后QCD创新改善工作效率和产品质量的提升班组综合管理水平的提高安全生产环境改善员工的学习和培育五大内容4.班组建设主要工作内容小课题小指标小团队小环境小课堂五小活动5.班组建设五小活动三、高效班组团队建设1．工作小组和工作团队的差异团队的定义团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。•实验：为什么人多力量却不一定大小组与团队的差别•(1)在领导方面。•(2)目标方面。•(3)协作方面。•(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。•(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。•(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。1、成员清楚地了解共同的目标2、情报共享3、成员在不同领域具有特殊专才。4、具有容易沟通、互动的环境5、共同的价值观及遵守一定的规范。6、成员对团队有归属感。2．有效团队的构成要素团队的构成条件Step1明确订出Team的目的及目标Step2给予团队一个特殊的命名Step3选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。Step4清楚界定每位成员扮演的角色Step5清楚界定每位成员的责任Step6选择团队的领导人Step7定期检查进度3．有效团队组建练习建立工作团队流程金钢石与钻石，价值极不相同开放的沟通对目标的关注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特征团队评估游戏：看谁站的多4．如何有效管理班组中的“刺头”？•1)活用员工的短处•A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处）•B、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家）•C、长短活用，存乎一心•D、遵守长短互换的用人规律•2）管理“野马”的招术•A、挖掘该员工的才能•B、直率地和员工讨论•C、调查调职的可能性•D、不可忽视团队压力•3）管理年轻气燥员工的招术•A、引导他们发挥干劲•B、少贬多褒/尊重•C、切忌滥用高压政策•D、善用员工的偶像崇拜•E、做督导、教练和顾问•4、应对老资格员工•A、发挥员工的优点•B、经常与员工谈话•C、向老员工学习，尊重老员工•D、离开部门后当长者对待（对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”）•5、管理桀鷔不驯员工•A、运用适当的时机征服他•B、充分授权，重用他们•C、软硬兼施(瞎子走路)人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则1）“南风”法则温暖激烈2）“金鱼缸”法则透明原则3）“热炉”法则警告性及一致性、积极性4）“刺猬”法则与下属不亲密，保持距离打扮一下自已的“家”——营业厅。看看谁的“家”最美丽、最温馨、最整洁。每月班组开展一次快乐的团队活动。范围：娱乐活动、体育活动、演讲会、技能比赛、郊游活动等。每月班组开展一次有意义的会议。包括：学习会、服务讨论会、案例分析会、沟通会、经验交流会等。每个营业员每天以灿烂的笑容迎候每一位客户，主动招呼、热情服务。将标准操作法执行在快乐中执行，变“要我做”为“我要做”，更多的是鼓励和奖励的方式，来激发员工的工作激情，将标准操作法持之以恒地坚持。每月班组出一期快乐团队板报。内容生动活泼，不拘形式，自由发挥。一是店长为员工做实事，二是员工“用心做事”，比如为客户提供优质服务、关心团队、互相帮助、建设美丽家园等等。亮一手过硬的本领分享一下成功的快乐用心做一件实事建一个美丽的“家”搞一次快乐的活动开一次有意义的会议露一张灿烂的笑脸一流团队强化“文明先锋”两个抓手，培养标准的班组职业素养，展示青春的真、善、美四、班组建设原则与方法•1、组织建设的保证条件•2、班组组织建设•3、班组制度建设制度文化行为文化学习文化：班组价值的认识火种文化：班组理念的树立活力文化：班组氛围的营造小家文化：班组文化的培育外化为行班组建设体系员工行为的规范员工工作的流程经营活动的开展班组资源的配置制度为基班组文化班组名称：星火班组班组格言：星星之火可以燎原班组目标：卓越和责任的旗帜团队内化于心突出“制度文化”一个核心，营造浓厚的班组文化氛围，培养班组的精、气、神卓有成效的制度文化既在班组内部激发了活力，又在潜移默化中指导员工的行为，最后汇聚成了具有普遍性和统一性的价值观、思维模式和行为规范，即班组文化。“三比”活动“三找”活动“五心”活动“五爱”活动找问题、找不足、找对策；比精神面貌、比业务知识、比服务质量；耐心、诚心、细心、虚心、信心