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生產作業與管理個案探討:大潤發授課教師:盧淵源教授系所:人力資源管理研究所組別:第七組組員:M934050005蕭妃伶M934050006陳珮甄M934050009陳姿彣M934050010林依蕾M934050012王蕾雅Agenda大潤發簡介大潤發成功的關鍵因子訂貨與庫存管理異常與損耗管理供應鏈管理物流中心大潤發與Walmart比較結語大潤發簡介1996年八月潤泰集團成立”大潤發流通事業股份有限公司”1997年第一家大潤發於桃園平鎮開幕,1998年9月併購亞太量販三家店,這年展店規模首次超越萬客隆1997年4月進軍中國市場，設立上海大潤發及濟南大潤發等公司，分別在華東、華北及東北地區的重點城市設立量販店。大潤發簡介1999年創下240億元的營收成績,硬生生將萬客隆擠下第二名寶座2000年台灣與中國大陸已有15家店,會員人數高達150萬人,經常性消費人口達500萬人中國第一家店1998年7月份在上海開幕，至2003年在中國的總店數已擴增至近40家，並擬以每年20家的速度增設新店面，以積極介入中國的零售市場。大潤發簡介2001年與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團(Auchan)合資，引進更具國際觀的營運管理模式，為邁向國際化連鎖事業跨進一步。2003年大潤發系統的三個品牌(大潤發、大買家及亞太)共22家分店，成為台灣第二大品牌的量販系統，僅次於家樂福的31家分店。大潤發簡介年營業額成長率比較(2003年)家樂福:500億元大潤發:380億元營業面積2003年量販店營業面積比重之比較單位：%•兩業者營收超過整體的60%以上量販店業者2003年總賣場面積(坪)比重(%)整體量販店365,089100.00家樂福113,90031.20大潤發117,05732.06大潤發的關鍵成功因素一、快速展店，擴大經濟規模先搶佔市場後穩定成長策略擴大經濟規模為必要條件→低價競爭→以量制價→快速展店,增加購買力→提高議價能力二、購併、策略聯盟及異業結盟併購亞太,東帝士,興農累積採購力與歐尚集團合資引進更國際觀的管理模式大潤發與愛買計畫策略聯盟大潤發的關鍵成功因素三、超越顧客期望的服務品質低價競爭已不再是唯一吸引消費者必須提高服務品質(買櫃退差價)四、紅利集點制度獎勵忠誠顧客及減低無效ＤＭ發放的成本五、雜牌軍出奇制勝較有自主權/但須自行累積經營know-how六、量販國際化量販是國際性的競賽台灣與大陸同步展開擴點行動與法國歐尚集團合資訂貨及庫存管理訂單管理POS(Pointofsales)系統管理（單品管理）「電腦銷售點管理系統」各類商品銷售狀況、即時回報庫存量、明列每位會員的消費明細、發票管理、查詢訂進退貨明細、完整的盤點清查單品庫存用途門市作業單品管理及銷售管理之徹底實行顧客情報的分析訂單種類(1)聯合採購中心訂單(2)OPL（OrderProposalList）訂單(3)日配訂單（永續訂單）(4)人工訂單：主要在彌補OPL訂單之不足。(5)緊急訂單(6)轉入訂單(7)轉出訂單：與轉入訂單相反。★訂貨作業之最高原則：管理庫存＆控制成本★下訂單與驗收不可隸屬同一部門，以免造成弊端庫存管理1.控制庫存成本，且不影響賣場銷售(1)有配貨中心（DistributionCenter）→庫存天數控制在15天內(2)無配貨中心，倉庫與賣場在同一地點→其庫存天數約22天∼25天為最佳2.方便賣場補貨將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以管理，在最有效率的情況下找貨、提貨、補貨上架。異常管理缺貨1.電腦庫存為零，賣場及倉庫均無該商品處理方法：(1)追蹤是否已下訂單，貨未到追貨。(2)下緊急訂單追貨。2.電腦庫存不為零，但賣場架上缺貨處理方法：立即尋找商品或下緊急訂單追貨。負毛利解決方法：實際深入了解負毛利原因→若為市調跟價、滯銷品出清、生鮮出清、策略性促銷考量或促銷檔期則屬正常現象→若為忘回價所造成，則應立即回價、提醒所屬人員加強線上監控。負庫存產生原因：(1)生鮮及日配商品驗收後未能及時入帳先行銷售。(2)收貨數量不正確(3)商品缺貨先行預售必須深入了解追蹤，減少發生率，以確保電腦帳上與實際商品數量一致，以便控管。滯銷‧正常銷售商品或季節性商品中，食品商品超過20天、百貨商品超過30天未有銷售記錄滯銷品處理流程：⊙確定電腦庫存量是否正確。⊙檢查是否陳列、貨架卡是否正確。⊙商品、貨架是否清潔。⊙檢討陳列方式及位置。⊙檢討商品賣相及包裝。⊙商品價格是否具競爭力。⊙同類型商品是否太多。清倉品因特殊原因，不繼續銷售該商品清倉品處理流程：1.由當月業績數表可了解進入刪除品項數2.建立商品退貨完成日期或降價出清開始日3.檢查是否有清倉品訂單，如有應予刪除。4.將商品陳列於明顯區域以加速出清。5.降價出清商品損耗管理損耗可能發生的原因‧庫存太高‧操作不當‧生鮮商品處理不當‧設備使用不當‧供應商因素‧偷竊‧未依照正常作業程序執行，如顧客退換貨，或分店間之轉貨。‧其他原因：如環境不佳、蟲害、鼠害、停水、停電、各種災害。降低損耗的方法加強員工訓練，依作業規範的內容操作。維持適量庫存。把握商品先進先出原則。賣場主管與採購中心採購保持密切聯繫，隨時溝通商品及供應商狀況。養成同仁正確及法治觀念，提高同仁向心力共同防止損耗發生。易偷竊損耗商品貼防盜標籤或環扣。強化安管人員賣場巡邏肅竊。供應鏈管理SupplyChainManagement─妃伶何謂供應鏈管理？（SupplyChainManagement）是指從供應商到最終消費者之間，產品相關物料規劃及管制的整合方法。以通路所有成員之利益為依歸。透過成員間共同管理及規劃的一致性，在滿足通路之顧客服務水準前提下，使現有資源獲得最充分的運用。何謂供應鏈管理？（SupplyChainManagement）以整體的角度出發，強調的不是介面間的溝通(Interface)而是整合(Integration)。將整個環節視為一個供應共同體(SupplyEntity)，並對共同體之經營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時對市場導向、顧客需求產生共同的認知與使命。大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement量販店技術不艱深大型化是競爭主軸需要強而有利的IT技術、後勤支援及供應鏈管理大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement達到經濟規模與大型化之後龐大的採購力↑目的在於降低成本降低成本的做法：1.以量制價2.排除中間剝削3.供應鏈管理大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement可取得合作夥伴間之各項生產資料，因此企業與企業間可以得到即時的市場資訊，以調整自身之經營計畫。具備電子化之能力以瞭解企業本身生產管理之各項優勢與弱點，瞭解成本支出與產品特性。大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement不斷思索自身經營產銷之各方面需要，以提高市場競爭力。雖可透過供應鏈管理及相關軟體來增加競爭力，仍經常保持聯繫，畢竟商業合作關係之維繫非軟體應用或流程整合所能取代。大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement整體而言─全球化的觀點搭配IT技術，事先建構合乎品質及規模之供應商網路，當賣場貨物流中心針對各種商品下訂單時，便由電腦算出最經濟、最有效率、成本最低的供應商，下訂單至供應商處。大潤發供應鏈管理SupplyChainManagement減低供應鏈成員間相互反應之時間。提高供應鏈間合作夥伴相互之信任關係。大潤發的物流中心DistributionCenter一、成立DC目的：降低運輸與倉儲成本。減少重覆的管理成本。提高賣場空間有效利用率。將物流過程中諸多變化成本固定化。將整體進、銷、存作業規律化。簡言之，成立DC的目的，是要把資訊流，物流和商流獨立出來，把屬於物流部份的金流儘量簡單化使得以集中全力攻佔市場，儘量減少後勤工作所帶來的大量管理成本與物流的變動成本因素所造成的負面因素。二、DC的做法自力成立DC優點：自主性高，不受外界干擾缺點：專業人員難尋，容易受體制內本位主義影響，或是容易造成閉門造車完全外包優點：負面因素完全由外包承擔，並可利用外包在專業上的接觸經驗缺點：換包商不易與外部資源結合結合了上述兩項的優點，消弭了多數的缺點，而且不影響雙方的母體，應該是最理想的方式。三、適合大潤發的品項(Assortment)適合採用DC作業的商品特性：銷量大周轉率高產品包裝尺寸與重量較為一致需特殊溫濕控制需特殊包裝處理食、用品類家電紡織大陸大潤發簡介大潤發簡介1997年4月大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司。第一家店於1998年7月份於上海開幕，1999年7月蘇州店緊接著開幕，目前在華北及華東地區已有二十多家分店。2001年2月大潤發更與法國具有40年零售流通業經驗的法商歐尚集團合資，引進更具國際觀的營運管理模式大陸大潤發物流系統藍圖物流DC東北大潤發分店華東地區分店華中地區分店華北地區分店台灣大潤發的物流系統Walmart的物流系統Walmart的物流系統利用以下方法來節省成本-高效率配送-迅速運輸-衛星網路-控制成本-交叉裝卸法-E化庫存法ex：統一代碼交叉裝卸法供應商配送中心衛星通訊分店車隊單線表示信息的流動雙線表示物流的流動降低成本加強存貨週轉強化物流資訊結語─依蕾大潤發成敗決戰點新鮮便宜舒適便利採購力服務低成本比較經由比較，Walmart會成為世界第一的量販店果真當之無愧，在庫存管理、衛星網絡上，都遠勝於大潤發。目前Walmart正在開發RFID這塊領域，大潤發也積極與HP合作，也積極想要導入RFID進入賣場系統，若成功的話，也許能追趕上walmart在市場的龍頭位置。雖然我們可以從大潤發的資料中得知他們也很強調顧客價值，不過實地走訪後的感想是，台灣及大陸的客服尚有需努力加強的空間。