搜索
生產作業管理期末報告“企業導入六標準差之個案探討”指導教授：盧淵源博士報告組別:第九組(企碩班)修課學生：賴忠孝N924010007、池韶華N924010003孫謙益N924010002、何家龍M924012013陳政男N934010023、韓念嘉N934010026鄒瑞富M934012025前言•本期末報告之研究動機為探討6Sigma在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度。•並藉由相關6Sigma研究資料、參考文獻書籍、以及專業與企業網站，來做一系列探討6Sigma理論基礎研究。•最後藉由實際已導入6Sigma國內外知名企業來驗證此管理“手法”優異程度，以提供本組建議與看法。報告大綱六標準差的認識六標準差的評估六標準差的推行六標準差的個案分析第一部份認識六標準差內容介紹DMAICandDMADV6Sigma的七步驟方法6Sigma推動的要領6Sigma專案的選擇6Sigma團隊的人員與組織架構六標準差之起源品質改善的發展歷程6Sigma的定義與特性6Sigma的演進6Sigma的應用範圍,效益與比較六標準差之起源•六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發展與加以應用。•在1983年，該公司的可靠性工程師(ReliabilityEngineer)比爾．史密斯(BillSmith)指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被客戶發現。換句話說，流程錯誤率遠比最後成品檢驗的錯誤率要來得高。品質改善的發展歷程•1920年代，WalterA.Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（ControlChart）」的概念•1950年代，發展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法•1960年代，美國國防部提出「零缺點」的管理要求•1987年出現ISO-9000系統•1980-90年代，倡行全面品質管理方法（TotalQualityManagement）-TQM•1987年Motorola提出「6Sigma」6Sigma的定義與特性•定義一：由統計學衍生出的績效目標。－每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求。－品質合格率達99.9997%或以上。•定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程•定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的「文化變革」•定義四（Motorola之定義）：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經營策略簡單“標準差”換算表6Sigma強調以圖形與數據傳達明確的品質問題6Sigma的演進•1970年代，產品如果達到2Sigma便達到標準•1980年代，品質要求已提升至3Sigma但是以3Sigma水準，則就會在美國將發生下面嚴重問題：－每年有20,000次配錯藥事件－每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上－每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應－每星期有500宗做錯手術事件－每小時有2000封信郵寄錯誤•因此之後，各種管理活動便要求6Sigma水準6Sigma的應用範圍6Sigma的效益(時間區分)•短期效益：–鎖定已存在的問題–決不以妥協逃避問題，而是立即解決它–確定問題改善的效益•長期效益：–找出潛在問題並預防其發生–防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢–尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、高彈性之策略環境6Sigma的效益(企業活動區分)•財務上的效益．有效降低品質不良成本(COPQ)的發生．全面消除變異與浪費．增加股東權益•管理上的效益．達到變革管理的效果．管理工具的有效運用．提供企業培養未來領導幹部的機會．提昇組織整體解決問題的能力6Sigma的效益(企業活動區分)•經營策略上的效益．提昇企業形象及市場地位．能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合．提升企業標竿學習能力與競爭力．資源配置最佳化•企業文化上的效益．提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力．塑造公司成為學習型組織．養成根除問題的公司文化．與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值6Sigma的效益(企業活動區分)•財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則效益越大1996-1998年，前奇異董事長JackWelch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。6Sigma與其他品質管理方法之比較6Sigma與TQM的差異(管理方法)6SigmaTQM目標每百萬次3.4次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環D:DefineM：MeasureA：AnalysisI：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓練模式執行跨流程部門執行大部份仍重視生產及製造6Sigma改善的想法6Sigma的七步驟方法•步驟：－尋找問題－研究現時生產方法－找出各種原因－計劃及制定解決方法－檢查效果－把有效方法制度化－檢討成效並發展新目標•七步驟結合WalterShewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達成Motorola「不斷改善」的目標DMAIC與DMADV異同6Sigma的DMAIC五階段的改善步驟循環DMAIC：－Define（定義專案目標客需）－Measure（衡量作業流程表現）－Analysis（分析不良變異因素）－Improve（移除不良變異因素）－Control（維持改善後的流程）6Sigma改善的循環DefineMeasurementAnalysisImprovementControl階段Ⅰ階段Ⅱ階段Ⅲ階段Ⅳ階段Ⅴ確認及定義問題現狀分析分析原因擬訂解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制提昇目標下個目標●問題是什麼?●這個問題對我們企業的影響是什麼?●我們目前狀況如何?●這個問題是什麼樣的結構?●這個問題最重要的原因是什麼?●我們如何達成目標?●我們如何得知問題已獲改善?●如何預防問題再發生?286Sigma的DMAICDMAIC6Sigma的DMADVvsDMADOV實行DFSS的五大步驟（DMADV)－Define（訂定專案目標客需）－Measure（衡量顧客需求）－Analysis（分析可能流程符合顧客）－Design（設計細部流程符合顧客）－Optimize（最佳化設計流程)－Verify（驗證流程績效能力）1).現在與理想/希望的績效有落差2).不明白問題的源頭3).沒有預定的解決方案,替代的解決方案也不明確6Sigma專案的條件資格內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).企業的關鍵性品質﹝CTQ﹞2).與組織的重點工作目標﹝CTXs﹞有差距﹝Gap﹞者3).客戶抱怨﹝客訴﹞4).關鍵性特質製程能力較差者﹝六標準差水準較低者-SigmaLevel較低者﹞5).第一次就成功的產出率﹝RolledThroughputYield﹞欠佳者6Sigma專案的選擇(內部)內部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6).與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者7).高單價或高成本作業或流程8).變異較大之作業或流程9).設備利用率較差者或停?頻率較高者?10).製程中損耗或排放廢棄物量較大者11).瓶頸作業或流程6Sigma專案的選擇(內部)外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1).可以提升客戶產能2).可以降低客戶生產成本3).可以提升客戶滿意度4).可以提升客戶競爭力5).可以提升客戶產品品質6).可以提升產品供應穩定性﹝SupplyReliability﹞6Sigma專案的選擇(外部)6Sigma團隊的人員組成•盟主(Champions)－受過完整訓練的高階主管•黑帶大師(MBB)－受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責•黑帶(BB)－6Sigma的主力中樞，負責推動改良工作•綠帶(GB)－經過訓練以6Sigma專案為「一般性事務工作」的人•專案成員(Member)－接受部分6Sigma訓練的個人6Sigma團隊的人員組成推行委員會黑帶大師董事會與管理階層專案負責人黑帶/綠帶黑帶主管專案組員綠帶專案組員綠帶黑帶主管黑帶主管組員組員6Sigma團隊的組織架構內容介紹6Sigma的成本6Sigma的潛在效益6Sigma的成效顯現時間六標準差之潛藏真相6Sigma的好處評估組織的體質6Sigma潛藏真相1.企業經營作業典範和技能(BestPractices)2.客製化的選擇和準則(Customizable)3.創造競爭優勢(StrategicCompetence)4.發揮企業最大綜效(SynergyMaximum)5.提升企業流程變革速度(Processchange)6Sigma好處1.維持成功不墜2.人人設定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例(如Motorola的”4年改進100X”目標)5.倡導學習與交叉傳授(LearningOrganization)6.執行策略性的變革第一步:評估組織當前“能耐”1.組織的策略夠不夠明確?2.有可能完成組織的財務和成長目標?3.組織有能力及效率地回應內外變動?第二步:評估組織當前“績效”1.我們目前的整體企業成效如何?(有足夠改進空間讓6Sigma大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求?(改進的最好時機何時?)3.我們的營運效率有多好?(對顧客的認識及衡量系統有效?)第三步:檢討變革與改進之系統能力1.當前的改進和變革管理系統有效嗎?2.跨功能的流程是否管理妥當?3.哪些變革措施可能與它相生或相抵?(意在確認執行6Sigma的時機及準備狀況!)評估總結:三個“關鍵問題”1.根據財務平衡目標,文化和競爭的需要,我們有必要改變嗎?2.我們推行6Sigma時,具備足夠的策略性理由嗎?3.我們當前改進系統和能力,是否可以支撐和維持我們的成長和競爭力?你們有答案嗎?現在就可以導入還是要再等一下?執行6Sigma成本1.全職執行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負責人的所花費時間成本與間接薪資3.培訓與諮詢的顧問費4.執行改進專案的所有成本及相關支出預估潛在效益的盲點1.無法將所有問題的成本加以量化2.6Sigma未導入,成本節省程度都是猜測值3.外來的影響難以量化4.你不可能樣樣來的多久可以看見成效1.專家名言:“每件事都超乎預期的久,旣使你已經預期它會比預期來的久”2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9個月時間應該會看見成效的第三部份推行六標準差內容介紹6Sigma的黑帶大師(MBB)6Sigma的黑帶(BB)6Sigma的綠帶(GB)如何推動6Sigma六標準差目標的三層面6Sigma的行動步驟6Sigma的導入流程6Sigma的管理內容6Sigma的高階主管(Champion)如何著手進行?在何處施力?6Sigma目標的三個層面目標界定企業轉型文化變遷及變革(例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)策略改進鎖定關鍵策略或營運弱點或機會(例如:加快產品開發,提高SCM效率)解決問題改正高成本重做或延誤(例如:降低過期交貨的數量或縮短交期)6Sigma行動步驟(坡道)1.確認核心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點)2.界定顧客需求(策略改進切入點)3.衡量現有績效4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行(解決問題切入點)5.擴充並整合6Sigma系統步驟1:確認核心流程與關鍵顧客1.確認核心企業流