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更多免费资料下载请进：生产现场员工监督管理及激励德信诚培训教材更多免费资料下载请进：一、管理者的作用例：渔夫青蛙蛇的故事——言传身教、潜移默化、制度安排更多免费资料下载请进：管理者的角色、价值•什么是管理•管理者的价值与贡献•管理者的角色•管理者必备的能力更多免费资料下载请进：管理(Management)•透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。•过程（Process）是管理者所执行的重要职能(functions)。更多免费资料下载请进：效率(Efficiency)•输入与输出的关系•管理极其重要的组成部分更多免费资料下载请进：效果（Effectiveness）•达成组织的目标•活动的结果更多免费资料下载请进：管理追求效率和效果更多免费资料下载请进：•管理者——全权负责组织或其子机构的人•领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换更多免费资料下载请进：组织人员的类别组织的人员可分为两类：•一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。•管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。返回更多免费资料下载请进：管理者的职称•第一线管理者(Front-linemanagers)——最接近员工的管理者，实际参与工作的执行。•中阶管理者(Middlemanagers)——介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负责。•高阶管理者(Topmanagers)——做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责更多免费资料下载请进：管理者的两大任务•创造出一个富有活力的整体•协调组织当前的和长期的要求更多免费资料下载请进：富有活力的整体•整体大于它的各组成部分之和•一个多产的实体——产出大于投入资源的总和更多免费资料下载请进：管理者的工作管理者共同且特有的工作：•制定目标•组织•激励、信息交流•衡量•培养人员更多免费资料下载请进：制定目标管理者决定：•目标是什么•实现目标要作什么•每个领域中的具体目标是什么•告知与目标实现相关的人员更多免费资料下载请进：组织•分析所需的各项活动、决定和关系•将工作划分为可以管理的活动•将活动划分为可以管理的作业•将单位和作业构建为一个组织结构•选择人员来管理单位和执行作业更多免费资料下载请进：激励、信息交流•将成员组织成一个团体•用各种人事决定激励员工•同上、下级和同级之间经常信息交流更多免费资料下载请进：衡量•建立各种标准•对成就进行分析、评价和解释•将衡量的意义和结果通报组织成员更多免费资料下载请进：培养人员•为组织的发展培养员工•培养自己更多免费资料下载请进：管理者的角色•管理者角色理论•管理者的三个代表更多免费资料下载请进：管理者角色理论•60年代末期，亨利·明茨伯格(HenryMinzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。•管理者角色(Managementroles)这个术语指的是特定的管理行为范畴。更多免费资料下载请进：•10种角色可以组合成三个方面：人际关系角色、资讯角色和决策角色。•10种角色具有整体的完整形态更多免费资料下载请进：人际关系角色(Interpersonalroles)•代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表,如开球,开舞,致词，或者签署法律文件;•领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部门的目标;•联络人(liaison),管理者必须连系外部来源,以获取资讯。更多免费资料下载请进：资讯角色(InformationRoles)管理者必须接受和搜集其他组织的资讯,包括:•搜讯人(monitor),管理者在部门内是主要的资讯接受者,随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划;•传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传播给组织内的员工;•发言人(spokesperson),管理者必须代表组织向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。返回更多免费资料下载请进：决策角色(DecisionalRoles)管理者必须做选择,包括:•创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划,促成或监督专案,以提升组织绩效;•解决问题者(disturbancehandler),管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件;•资源分配者(resourceallocator),管理人力、设备、财务、时间资源;•协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。更多免费资料下载请进：整体的完全形态•10种角色不能轻易分开，是一个整体•不能分割10种角色•不同管理者给予各种角色不同的关注更多免费资料下载请进：管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：•在下属面前代表公司•在上司面前代表下属•在同僚面前代表部门更多免费资料下载请进：在下属面前代表公司•员工眼中上司就代表公司•不能在员工面前抱怨•树立威信，严格要求下属因此：•象老虎一样威严的对待下属•象大象一样稳重的处理意外返回更多免费资料下载请进：在上司面前代表下属•代表下属把部门的信息全面反馈•积极反映员工的要求•为员工争取合理的要求即：•象鹦鹉学舌一样反映员工的声音•象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解•象小绵羊一样温顺的与上司沟通更多免费资料下载请进：在同僚面前代表部门•出了问题立即给出方案•就事论事，不要过多的谈自己部门的事•同僚大多数情况下会看你的笑话•维护部门的尊严和威信即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严返回更多免费资料下载请进：管理者的能力•管理能力：高绩效管理者应具备的知识(knowledge)、能力(skills)、和态度(attitudes)。•MCI管理能力标准•RobertL.Katz的观点•应必备的三种管理能力返回更多免费资料下载请进：管理能力标准•用来定义管理者的工作•焦点在管理能力上•该标准分为两组，ManagementⅠ是为第一阶管理者(first-levelmanagers)所设计；而managementⅡ则是为中阶管理者(middlemanagers)所设计更多免费资料下载请进：中阶管理能力（一）基本能力列举要项1.创始和执行服务、产品和系统之变和改善。找出服务、产品和系统的改善机会。协调和协议以导入变革。2.监督、管理和改善服务和产品的传送。建立和维护组织/部门的资源供给。建立和协议顾客需求。3.监督和控制资源利用。控制成本，增进价值。监督和管理预算与活动。4.获取活动和项目之有效资源分配。恰当的项目执行预算。协调和协议预算。5.招募和选择员工。界定未来的人力需求。决定欲招募之优秀人才之条件。更多免费资料下载请进：中阶管理能力（二）基本能力列举要项6.开发团队、个人和自我强化绩效。透过训练和活动开发和改善团队。界定、检视和改善个人成长计划。7.规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。设定和更新团队和个人之工作目标。分配工作，并针对目标评估团队、个人和自我。8.建立、维系和强化有效的工作关系。建立和维持信赖与支持员工。界定和降低人际冲突。9.寻求、评估和组织行动所需信息。获取并评估信息以辅助决策。纪录并储存信息。10.交换信息以解决问题和决策。主持会议和群组讨论。向他人提供建议和信息。更多免费资料下载请进：的观点•成功的管理者必须具备四项核心能力（generalskills）•管理者还必须具备specificskills更多免费资料下载请进：概念能力(Conceptualcompetencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。2.人际关系能力(Humancompetencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。3.技术能力(Technicalcompetencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。4.政治能力(Politicalcompetencies):建立正确的关系或权力基础。更多免费资料下载请进：激励员工，处理冲突6.解决问题更多免费资料下载请进：应必备的三种管理能力•管理的本质是追求效率•管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：•全面而准确地制定效率的标准的能力•敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力•纠正偏差的能力更多免费资料下载请进：全面而准确地制定效率的标准•具体的效率标准是提高组织效率的首要问题•组织的许多特征能够作为效率衡量的标准•充分分析信息，正确估计组织的最大能量，才能制定合理标准更多免费资料下载请进：敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距•工作无法量化时，经验和直觉的重要性•预见脱离标准的偏差•尽早认识偏差•防止偏差发展成危机更多免费资料下载请进：纠正偏差•研究出现偏差的原因•确定适当的矫正行动更多免费资料下载请进：——部门员工管理•工作说明•员工规划•互补选择•培训•绩效管理•分享收益更多免费资料下载请进：——管理职能•计划：何时干何事•组织：合适的人干合适的事•领导：影响、培训、激励•控制：掌握事态的发展更多免费资料下载请进：一、管理人力资源•注重事前管理同期管理•核心概念：资源、市场规律、开发利用配置更多免费资料下载请进：企业的发展战略工作分析设计人力资源规划招聘与选择绩效管理薪酬与福利培训与开发更多免费资料下载请进：二、员工培训•目的•需求确定：任务、绩效、发展（员工期望）•对象•时机更多免费资料下载请进：•培训方式：阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产通用人力