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主讲：郭辉生产现场管理技能培训金方略企业管理顾问机构一、生产技术型二、盲目执行型三、大撒把型四、劳动模范型五、哥们义气型一线主管五大类型课程内容课程内容一、一线主管的角色与作用二、一线主管工作思路与管理思路三、如何进行高效现场改善四、生产一线主管基本技能五、如何建立高绩效团队一、一线主管的角色与作用一线主管的角色现场管理者的职责与作用现场管理者的知识与技能结构课程内容主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者侦测者传播者发言者创新者解决纷争者分配资源者谈判者作业指导者榜样指导者\教练1.1一线主管的角色与同行竞争1.2现场管理者的职责与作用目标1.品种更多P2.质量更好Q3.价格更低C4.交货更快D5.服务更优S项目评价项目得分作业管理准确把握各个员工能力水平的高低决定作业担当时，考虑个人能力与性格测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容集中训练的同时，也作针对性的训练不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系班组管理能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上日常作业管理详细的了解作业现场深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议1.3现场管理者的职责与作用自画像项目评价项目得分物料管理领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度周密的监控全部物料，使其正确保管与处理设备管理认真进行设备的点检以及保养明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见作业环境管理制订现场5S的基准，能够让全体人员判断对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低信息流畅，能使部门环境融洽和其他部门接口流畅，信心无阻安全管理掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育1.3现场管理者的职责与作用自画像优秀：4分良好：3分一般：2分差：1分无：0分计划组织指挥控制协调1.4现场管理者的五个基本问题1.5职业化能力要点整理二、一线主管的管理思路与工作思路课程内容如何有效的思考问题？如何有效的进行目标管理？如何制订车间目标体系图制定目标SMART原则如何有效的进行流程管理？如何制订流程如何有效的控制流程如何有效的控制生产计划的流程案例如何有效的作业管理——5W3H愿景、心智模式、心态、信念PDCA/5W1H/目标、思路、方法、绩效考核程序文件、工作说明书、作业流程、标准化文件SOP、记录、执行企业文化、观念管理模式工作流程具体工作2.1如何有效的思考问题？1、发现问题：根据目标存在的差异找出问题。2、分析问题：从流程上找问题：分析问题，按重要度排序具体的流程方法：3、解决问题：必须从操作指导书中说明解决后要有人、物、管理制度、工作方法的标准化目标明确、思路清晰、流程到位、绩效真实4、推动管理标准化符合性：改行动或改标准如何发现问题→分析问题→解决问题在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为……王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。案例紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。解决问题的三种方式9月1-8LINE（36）周生产异常现况异常24958.2%30390（100%）TOTALUnit:E-LUX营业部10803.55%生产异常细分丝印仓库工艺生产异常时间（Min）总出勤时间（Min）损失率（％）454401080303900.15％1.45％2.27％3039030390生产2789591.8%区分注：统计日期为9月2日至9月8日生产303900.15％仓库450.15％生产6902.27％异常细分6903.55％4530390质检120303900.39％质检4401.45％营业部采购7530390303900.25％丝印450.15%工艺1200.39％采购750.25%生产异常原因分析及改善对策NO.异常时间问题点原因对策责任部门日程1Total卡圈用错690420(Unit:Min)车间原因生产异常现况车间原因生产异常234393卡圈用错返箱420分钟4物料员拉错生产（刘炳森）36周加强对物料员的技能培训，减少此类事情的发生9月2日大盘点180分钟换线70分钟没有地刷座停线20分钟定单即将结束，工作安排必须生产（刘炳森）正常换线盘点1807020换线地刷座换线时间控制在10分钟之内生产日常2.2如何有效的进行目标管理1、石匠寓言与目标管理2、标杆效应与目标管理3、现场改善与目标管理符合SMART的原则；(S):Specific具体程度-目标是否具体?(M):Measurable可测性-目标是否可测量?(A):Ambitious具挑战性-目标是否具有挑战性?(R):Realistic可行性-目标是否可行?(T):Timelimited时间期限-是否规定目标实现的最后期限?如何有效的制定目标在三个月内，冰箱生产效率提高至35台/人*天有挑战性和可达到有效的目标时间性可测量的表达出一个成果具体的制造部门的目标体系品质交期成本安全加工成本、原材料成本、浪费成本、效率时间成本、人力成本、管理成本、库存资金进料检验合格率、制成合格率、成品合格率错漏检供应商交货及时率、上下道工序交货及时率、生产计划执行率、定单开工以及完工时间消防安全、设备安全、环境安全、财产安全目的是什么；如果不做会有什么样的影响？目标要达到何种程度why5W3H责任担当?候补?替换?谁来协助?指导?检查？考核？在哪里做；由哪个部门做内容是什么？应该做什么事；哪件事最重要,达到什么样的标准怎么让事情顺利进行？进度如何控制？怎样才能保证不偏离目标，与计划？如何做？流程是什么？方法是什么？需要用到什么样的资源？怎样完成目标？什么时候开始做？完成？分成几个阶段？每一个阶段应完成什么样的目标产出与投入比是多少？是不是效率最高、资源浪费最少，时间、精力、金钱？whatwherewhenHowtocontrolhowwhoHowtocost如何有效的制定计划2.3如何有效的进行流程管理从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。“流程是对企业经验不断反思和总结。流程管理是中小企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。为什么要进行流程管理？项目流程部门表单标准原则营业部《生产任务单》客户特殊要求、BOM计划科《滚动计划》10天以上交期先后同型号同线采购科《采购定单》明确特殊要求并且标准化采购科《物料跟催表》清定单、清物料、清买尾三清原则采购科仓库《生产物料日清表》《供方库存表》问题处理原则\绩效评估原则(采购员与供应商)生产日清物料日清生产信息《物料跟催表》《供方的滚动计划表》《供方库存数据表》生产科计划科《生产日报表》《入库单》物料跟催流程订单信息物料信息采购科先下单先跟催先生产先上线一致性原则下达生产任务单生产滚动计划下达采购单交货日期供方排计划开工日期完工日期项目上线物料的清点已下单物料的跟催生产开工期生产完工期船期交期物料跟催单订单号客户型号BOM代号数量开工日期完工日期交期开工日期完工日期交期备注供方一供方二……1234567891011121314151617合格供应商物料跟催单产品定单信息序号物料定单信息生产作业质量质量问题流程客户投诉/流水线质量异常/客户验货质量异常原因分析操作方法是否不当零部件质量质量问题NYY改进作业流程Y是否是作业零部件质量并修订作业指导书流程造成的问题改善流程N作业员是否受过作业培训，N培是否了解作业要求训Y是否建立了并执行了N建立并严格实施相关的工作质量考核工作质量考核Y重新设计作业流程作业员的工作态度、N责任心是否符合职业要求重新培训N调离工作岗位1.流程必须依客户为导向2.流程的实现需要最大限度的整合资源3.目标，流程，职责，这三位是一体的4.流程要完整5.流程要简洁.涉及的人或者部门越少越好6.尽量是同步工程7.流程一定要具备可操作性8.执行流程在于细节9.执行流程必须有相应的工具(控制图表）10.流程是个渐进的过程,是公司一个长期效益控制流程有效性的十大原则工艺流程Qc工程图关键工序控制工序检验指导书客户要求作业标准书案例：工艺流程2.4如何有效的进行作业管理1、胡弄：1.有标准，不按标准去干；2.有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；3.以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：1.没有标准的干；2.明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：1.未经调查研究，想当然认为应当这样；2.没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。说了≠做了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了说明：每次检查后，要对不符合项进行分析总结，采取培训、激励和改进措施并公布。1）着装、站立姿势、动作规范是否符合员工守则及作业指导书的要求2）是否服从、执行领导的工作安排，积极支持配合下道工序、返修工、检验人员的指示3）操作过程是否熟练，动作流畅，有节拍，产品返修率低4）线长、车间主任是否按规定对员工进行考核并作记录5）是否遵守劳动纪律1） 机器、设备、工装、工具等是否点检，是否处于正常运行状态2） 机器、设备、工装、工具等是否有不安全因素（如电源线漏铜、耐压处未垫胶垫）3） 机器运行时，是否有人管，是否责任到人1） 良品、不良品是否分开摆放2） 不良品是否有标识3） 不良品是否拆零退库4） 是否按照领料规定领料、清点、签字确认5） 是否有不合格品或未经检验的物料上线人机料1） 是否先做样机，确认后才上线2） 每个工作组是否有派工单3） 每个工位是否有作业指导书4） 经常出错的工位是否有作业警示书5） 每个员工是否按照作业文件要求进行6） 返修架上是否有很多待处理的不良品且没人控制7） 是否按照自互检规定进行检查1） 生产过程是否有检查点2） 是否有检查标准3） 每个检查点是否按标准、按要求检查和记录4） 标准是否定期完善、更新方法测量作业管理——5M三、如何进行高效现场改善现场管理的两件事现场的七大浪费现场改善的十大障碍现场改善的十大原则改善的法宝-PDCA管理循环现场改善工具—QC七大手法现场改善利器—IE如何建立改善模版现场管理维持Maintenance改善Improvement保持现有技术、管理及作业标准，以及相关的训练与纪律提升现有标准为目标的活动现场管理两件事浪费1因过量生产造成的浪费浪费2在库的浪费浪费3运输的浪费3.1现场的七大浪费•浪费4作业本身的浪费•浪费5作业待机时间的浪费•浪费6动作的浪费•浪费7不良制作的浪费1.这种工作从来没干过。2.目前没有这种预算。3.你是怎么知道的？4.上次已经试过了，不行。5.肯定不行，这是明摆着的。6.恐怕上边不会答应。7.为什么要改？不是很好吗？8.那恐怕只是你的想法。9.太忙了，没有时间考虑那个问题。10.这种想法行不通。3.2现场改善十大障碍不该说的话1、