生产车间管理实战(2)

生产车间管理实战主讲：王铁力目录第一部分生产车间现场管理第二部分车间可视化管理实务第三部分急单、插单、短交期定单的解决对策第四部分如何组织和控制生产过程第五部分生产车间成本的控制第六部分车间人员管理的艺术第七部分时间管理与事务工作的效率化第一部分：车间现场管理现代企业最大的不变就是不停的变化！确保执行力是现场管理的关键！在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。——比尔.盖茨沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。——罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)如何规划现场---定置管理1定置管理的内容：工厂区域和现场区域2定置管理的对象和范围：对象：是确定定置物的位置，划分定置区域，并作出明显的标志。范围：包括生产现场、库房、办公室、工具柜、资料柜、文件柜等。3.定置管理要处理的三个关系：人与物的关系动作经济原则物与场所的关系固定位置自由位置人、物、场所与信息的关系定置管理对信息媒介的要求4.定置管理的程序第一步:对生产现场进行分析与调查第二步:根据定置管理的原则进行设计第三步:绘制定置管理平面图第四步:定置设计方案的实施与验收现场颜色使用的一般规则:红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道绿色——合格品、作业区、安全通道白色——半成品、在制品、待检品、待检区第二部分：生产车间目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。交通红绿灯为什么目视管理是有效的？目视管理的内容１规章制度与工作标准的公开化２生产任务与完成情况的图表化３与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化４生产作业控制手段的形象直观与使用方便化５物品的码放和运送的数量标准化６现场人员着装的统一化与实行挂牌制度７色彩的标准化管理车间环境基本标示车间设备与工具目视管理生产过程目视管理办公室目视管理我们的成功表明，我们的竟争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)第三部分：急单、插单、短交期订单的解决对策二、紧急订单的常规解决办法1一切让位于紧急订单2优先处理紧急订单物料三、如何有效地缩短生产周期利特尔法则：生产周期=存货数量×生产节拍1缩短生产节拍2压缩存货数量四、影响生产周期的因素六、快速大幅压缩生产周期的方法------缩小转移批量七、单元生产的特点1机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局2员工是多能工，能够操作多台设备3工序间的在制品最少八、单元生产的意义1传统生产方式存在大量在制品2单元生产有效压缩库存3流水化布局消减搬运浪费4单元生产实现生产平衡率100%工厂陆续收到了9个订单，代号分别是1、2、3、4、5、6、7、8、9。三个机加车间加工完毕后把产品送到组装车间，进行组装作业。第一机加车间有一道工序是回温，使用的机器设备是回温炉，这台设备的耗电量极大，运转一天的电费是5万元。如果为每一件产品都启动一次回温炉的话，花费很大。为了降低生产成本，车间主任决定必须有多件产品时，才启动回温炉，这样的话，成本最低。为了达成此目的，车间决定首先加工1、3、5，然后加工2、4、6，最后加工7、9。因为1、3、5在工艺上可以在回温炉里同时进行。其他2、4、6和7、9也是同样的道理。基于类似的理由，第二、第三机加车间，提出了自己的生产顺序。例如，第二车间按照先1、5、7，然后2、8、9，最后3、4、6的顺序进行生产。采取这样的顺序，是因为这样生产的效率最高。。表面看起来，各车间实现了自己的优化目标，生产成本很底、任务完成率比较高。但是，当这些车间按照各自的生产顺序把产品往组装车间送时，麻烦就大了从组装车间的角度出发，车间管理者发现，9个订单的组装所需要的零件，正在杂乱无章地涌向生产现场。他想组装1号订单的产品，结果发现少了1堆齿轮。他想组装3号订单，3号订单缺少一枚叶片。仓库内倒是堆了不少的齿轮和叶片，可惜全是6号订单需要的。由此可见，各车间、各工序各自为战，按照自己的顺序生产，各车间的生产顺序不一致，造成了大量在制品积压，相伴相生的，是生产周期的延长。九、单元生产的三种不同类型1屋台式单元生产线2逐兔式单元生产线3分割式单元生产线十、单元生产的共性1作业员巡回作业，站立作业2生产线逆时针流水化布局3生产线出入口一致十一、培养多能工、实现少人化1、交叉培训，培养多能工2、教育体的健全3、薪酬制度4、学习曲线第四部分：如何组织和控制生产过程如何做好生产的准备一•技术文件方面的准备•原材料和外协件的准备二•机器设备的检修准备•工艺装备的准备三•核算设备和生产面积的负荷程度•人员方面的准备召开高效率的班前会齐唱厂歌、朗读经营理念值日员工分享个人工作感想昨天工作总结与今天工作安排工作要求事项与特别联络事项公司相关信息班前会的内容提高生产效率的方法和思路1生产能力的概念2影响生产能力的因素3综合生产效率=作业能率×稼动率木桶定律生产线平衡的意义１提高作业员及设备工装的工作效率２减少单件产品的工时消耗，降低生产成本３减少工序间的在制品，缩小其周转场所４可以缩短生产周期５消除人员等待现象，提升员工士气６提升整体生产能力、生产效率和降低生产现场的各种浪费７可以稳定和提升产品品质生产线平衡的相关术语１节拍２传送带速度３瓶颈时间４生产线平衡效率５生产线平衡损失率６平衡损失时间７稼动损失时间平衡改善的法则－－ＥＣＲＳ法则符号名称内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消又是必要的，看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间。六、平衡分析与改善的要领１当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间２当需要提升生产能力而进行平衡改善时，首先要降低瓶颈工位时间３在进行平衡改善时，首先采用ＥＣＲＳ法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手七、平衡改善的实施步骤第一步：明确改善目的与步骤第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素第四步：对各作业要素进行时间观测第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间第六步：绘出生产线平衡分析图第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率第八步：提出改善目标及实施方案第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善第十步：改善结果的分析、总结与评价生产进度控制方法和思路:1、现场观察法2、每日作业进度看板3、数字进度表如何进行交接班管理一交班的要求1交班前工艺要求生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产中异常情况得到消除2设备要求运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、清洁无尘3原始记录要求记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异常都有记录4其它要求为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答接班者问题5三不交接班者未到；接班者没有签字；事故没有处理完6二不离开班后会不开;事故未处理完二接班的要求1到岗时间2到岗检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和5S等情况3参加班前会要求听取车间主任介绍生产情况和对本班次的要求4接班要求没有发现问题则应及时接班,并在操作记录上签字5接班责任岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最后一小时记录填入操作记录中1作业方法缺陷2安全装置与有害物逆制装置失效3没有履行安全措施4不安全的放置方法5不按规定使用机械装置6清扫、加油、修理、检查正在运转中的机械设备7保护装置的缺失8接近其它危险有害区域不安全行为现场安全管理的四大要点认识到位落实责任重视培训细致检查一、切换时间的定义指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出来，并达到设计要求标准所需的时间。二、切换时间的构成切换时间停产时间调试时间准备时间装配时间清理时间试生产时间调整时间三、实现“零”切换的基本思路第一阶段：区分内部操作与外部操作第二阶段：将内部操作转化为外部操作第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化四、实现“零”切换的实战技巧1、5W2H分析技巧2、如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费：2.1制定并使用检查表2.2进行各项功能检查3、如何将内部操作转化为外部操作4、优化外部操作的技巧4.1实施有效的2S工作4.2使用切换配件的移动小车4.3对零部件、工具、原材料等进行最佳的布局4.4改善部件与工具的运输5优化内部操作的技巧5.1平行操作5.2降低或消除调试操作时间五、换线后干部控制现场的基本思路第五部分:生产现场成本的控制公式：利润＝营业额－成本企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。需要時才搬運過去等待加工过程中的浪费庫存动作搬运不良品制造过多七大浪费如何管理车间物料?1、定置区域、标示清楚2、控制在制物料库存，做到适时、适量3、定期盘点和核对物料4、对不良物料单独分区，及时处理5、对呆、废料应及时处置6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验7、车间物料管理应遵循5S管理原则如何管理呆、废料？1、建立呆、废料的鉴定标准2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐3、呆、废料处置应做到“三及时”4、建立呆、废料处理程序5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识讨论:过剩余料是退库好还是留置产线备用好？？？你的过剩余料是如何处理的？◆思考……1、为什么要进行现场物料盘点？2、现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？如何做好现场在制物料的盘点？1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。2、限制和减少生产工令的开据数。3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。8、盘点之前做一次彻底的5S工作。◆现场物料盘点中易犯四种错误1.与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠”的游戏。2.盘点本是改善和发现问题的活动，但有些班组长则认为是应付上面的检查。3.盘点是财务部的事情，我只管生产。4.多余过剩的物料想办法隐藏，盘亏的物料，用其他物料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。◆如何加强对备品控制?减少浪费1.只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地建立安全库存。2.建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。3.每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。4.制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。5.建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。6.引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。•车间成本控制的方向：1、物耗2、劳动工时3、能耗4、浪费•物耗的控制：1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作为考核依据。2、严格依物耗标准对车间实施发料。3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。4、公司财务应界入该项指标的控制。•劳动工时的控制：1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计分析工作。3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。4、防止生产间接人员虚报加班。•能耗的控制：1、加强和开展节约能源的教育2、专项整治车间的“四漏”现象3、做好车间中央空调的开放管理•浪费：1、对车间的七种典型浪费进行分析和改进2、看得见与看不见的浪费◆如何防止员工虚报加班1、健全加班申报管理制度2、防止员工代打卡现象3、实施突击查岗4、统计公布员工的加班时数，让大家监督5、专人负责核实加班时数6、实施指纹打卡或图像打卡办法7、摄制并记录打卡实况，供人事核实8、严惩虚报加班者◆如何树立一线员工的成本观念A.班组长重视，主要领导亲自抓成本管理B.建立一套适用于一线员工的成本考