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生产现场管理与班组建设山东大学管理咨询中心济南帝合管理顾问公司王哲主讲一:角色认知——我是责任者中国制造业和世界制造业的发展趋势与对策3、现场管理的出发点及八条基本原则1、后道工序是客户2、必须完成生产计划3、彻底消除浪费4、作业的标准化5、有附加价值的工作6、作业周期的时间控制7、产品质量的改善8、积极应对变化(案例:习惯--驯兽人的悲剧)二:异常控制——让问题无所遁形1、问题意识和问题点的把握问题意识：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识；这种对待问题的心理活动就是问题意识。问题意识一般从以下几个因素中产生：（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入因境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理、故障、投诉、索赔事件(案例:烟囱的故事)（2）更高的追求（想做的更好），理想、展望、憧憬、使命感、责任感(案例:鹰的故事)问题点的把握需要对问题进行以下判断区分：（1）人员的问题还是工作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，我们就调整相应的工作方法。（2）组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏高，我们就应该进行目标的调整。(案例:佛祖分工与养牛之道)（3）当前的问题还是将来的问题对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。(例如烟囱变曲移走木材)（4）内部问题还是对外问题对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。（5）表象的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。(和尚过河)解决问题的步骤1）问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决的对象，必须探讨发生的原因，在何处。（2）问题现状的掌握：问题在何处、如何发生、发生多少等，观察、收集客观数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资料来掌握事实。（3）目标的设定：考虑现状、可能性、必要性等，将解决问题至何种程度作为目标来提示。（4）界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑候补（尚未发生亦即进行更深入的思考和分析）的原因，此称为问题的因素，可以利用检查表、要因分析图等工具来进行分析。检查表是最简单有效的检查问题的方法,可用于广泛分析并统计数据,快速找到问题点。目的是通过检查表，确定工作的进度或者问题点（也可用于质量检验项目的检查.)方法：把涉及到的各种数据列出来，按照顺序逐一核对并落实，在问题点处作好标记，并做出改进方案直至符合要求。要因分析图——鱼骨图将影响问题的要因与特性联系起来分析的图形，是现场最有效的问题分析方法。目的是找出发生问题的所有原因，并找到最终解决问题的方法。鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法（5）原因分析、证据调查：调查真正的原因，应在现场以自已的眼睛、耳朵来确认事实、记录资料，可以利用层别图、要因分析图等工具来进行分析。（6）针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对策，并且考虑采取对策需要到什么程度。层别图也称为分类法，即对问题和事物按一定规律进行分类或定义的方法。目的是要根据类别找出某一类问题的规律性及其分布状况。例：对时间分类：按年月日、班次分类对人员分类：按年龄、性别分类对设备分类：按年限、型号分类对材料分类：按成分、规格、批次、产地分类对作业方法分类：按工作条件、工艺方法分类对测量分类：按测试手段、仪器、人员分类（7）对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策能否可行，是否会“水土不服”。（8）对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶段。为了及时掌握实施情况，保证最终目标的完成，可进行计划进度管理。（9）效果的掌握：调查问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种程度，可以利用柏拉图等方法来进行效果确认。柏拉图柏拉图是美国品管大师裘阑博士利用柏拉图的统计图延伸创造出来的它是对占总数80%以上的项目加以优先处理柏拉图的程序步骤﹕先将要处理的问题利用层别法加以层别将各个层别项目的数值依大小順序排列。算出从大到小层别項目的累計比率。绘制柱状图连接累計曲线图柏拉图(续)不良类型不良数所占良率累計比率A11059%59%B4021%80%C3016%96%D53%99%F32%100%Total188100%11040305359%80%96%99%100%020406080100120140160180200ABCDF0%20%40%60%80%100%120%2、设备异常的管理和控制某一结构、机械或零件的尺寸、形状或材料发生改变而不能满意地执行预定的功能，就是设备发生异常或故障。导致异常的因素：力、时间、温度、工作环境等故障的类型：损坏、老化、松脱、失调、堵塞或渗漏、整机或子系统出现问题。产生的原因：设计缺陷、制造加工缺陷、安装缺陷、质量管理上的缺陷、使用缺陷、维修缺陷等设备异常的预防1、不要把设备保养和点检不充分导致设备坏了当作自然现象2、设备出故障往生产厂家推责任3、带病工作4、自己不做日常维护，有事就叫生产供应商设备保养实务1、虚心向生产厂家询问与学习有关操作和保养以及维护的知识2、日常使用严格按照操作规范和要领3、根据规定进行点检4、发现问题立即维修5、故障诊断和排除要及时6、清洁、润滑、紧固等日常维护要制度化3、物料异常的管理和控制当物料发生异常时要根据重要程度划分等级A、致命缺陷：有可能导致人身安全的缺陷令产品机能完全丧失无法使用的缺陷B、严重缺陷：由于性能不良会降低产品的实用性、使用时导致多余麻烦的缺陷、使用初期尽管无大碍但能缩短产品寿命的缺陷C、轻微缺陷：几乎不对产品实用性或有效使用、操作等带来影响的缺陷，如：轻微的伤痕、污点、标签粘贴不正不牢等异常物料的管理1、异常信息的的收集、保存（保存样品以利判定后果和影响）2、将不合格品做标识、隔离存放3、处理：特别采用、挑选、返工修理、退货4、除了特别采用外、其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或投入使用异常物料的控制为防止异常再次出现，要向引起问题点发生的部门发出《不良纠正表》，并要求其采取对策改善（四个方面）。1、对策是否与品质问题的严重程度相适应2、对策的可行性3、是否得到了切实的实施4、评价对策的有效性4、作业方法的管理(案例鱼王)作业方法一般通过作业指导书、工序流程图等表现和固定下来。应注意以下几点：1、所有成品的重要工序应做成工序流程图2、对组装作业、调整检查作业、包装作业应做成指导书进行控制，修理作业须作出修理手册进行管理，配料、搬运、组装前准备工作应作成简易指导书进行管理。3、部分作业重点、机种相异零件应作成专用作业指导书进行管理。指导书的内容作业名、顺序、加工条件（方法）、材料、管理要点、使用设备、使用机种、管理号、作成日、作成者印、审查印、承认印、改订栏等一一载明。并对工具、消耗品、是否防静电、安全规格作业、作业顺序等作出说明如条件发生变更或破损应及时修订主要指作业者、工装设备、材料、工艺方法5、目视管理在设备、材料、方法管理中的应用（一）设备的目视管理以高效率实施清洁、点检、润滑、紧固等日常保养为目的。有如下要点：（1）清楚地表示出应该维修保养的部位。对维修保养部位进行色别管理（醒目）（2）迅速发现发热异常。在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。（3）运转清楚明了。在旁边设置小风车或者飘带等。（4）想法使驱动部分盖板透明化。内部运行情况一目了然。（5）标识出计量仪器的正常、异常范围。（二）材料目视管理A、明确物料的名称和用途，分类标识、或用颜色区分B、放置场所，容易分辨判断C、标注出最大库存线、安全在库线、下单线等，为决策者提供直观帮助。D、在品质管理方面合格不合格分开放置E、放置方法科学，保证顺利出入。目视管理作业管理中的应用1、保养日记、生产管理板、各类看板2、重点教材、欠缺品、警报灯等（误用品、异常）工作要求：是否按要求正确作业、是否按计划在进行、是否有异常发生、如果有异常发生应如何采取措施和对策三:品质改善——零缺陷的方法和思路1、现场质量管理的要点A、严把进料检验关（外观、结构、电气、化学、机械、物理特性等项目）B、质量管理小组（选定课题、订立目标、制定活动计划书、分析原因并制定对策、实施计划、检查计划执行情况、效果维持、成果交流、年终评价）2、生产过程的品质控制A、建立执行组织（零缺陷推进委员会）B、制定执行目标C、建立建议制度D、实施成果评价(鲍威尔的成功之道)降低成本、提高产品质量、激发员工潜能、减少索赔、增加定单、提高利润、保证交货期、增强客户信心、增强企业竞争力3、防错法（愚巧法）防错法，很多人听到后感到困惑，其实不然，防错法，也称防呆法，也叫愚巧法，意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。防错的基本原理：1、排除化：剔除会造成错误的要因。2、替代化：利用更确实的方法来代替。3、容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。4、异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。5、缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。防错考虑的原则是这样的：使作业的动作轻松，使作业不要技能与直觉，使作业不会有危险，使作业不依赖于感官。防错的进行步骤一般有七个：【步骤1】发现人为疏忽；【步骤２】设定目标，制定实施计书；【步骤３】调查人为疏忽的原因；【步骤４】提出防错法的改善方案；【步骤５】实施改善方案；【步骤６】确认活动成果；【步骤７】维持管制状态。七个步骤也是一个PDCA循环。戴明管理环PDCA的含义Plan---计划。方针和目标的确定以及活动计划的制定Do---执行。具体运作，实施计划中的内容Check---检查。检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。Action(alter)---调整。成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书便于以后工作时遵循。对于没有解决的问题，查明原因，其解决的办法也就成为下一个PDCA循环的内容，如此周而复始，不断工作的进展。6s6S整理:将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加一标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。安全:安全生产是永远的主题。四:效率改善——根除现场的各种浪费(其实节约并不难---难的是改变习惯和心态---富少爷与穷少妇)1、如何识别现场中的浪费A、要根据现场具体情况设计好设备、材料、半成品、成品的放置以利于目视管理B、生产流程的设计要合理C、5M:管理人员、机器、材料、方法及测量D、认真落实6S管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全2、现场中的七大管理浪费A、停顿的浪费B、库存品堆积如山C、检查的浪费D、加工的浪费E、操作的浪费F、设备的浪费G、搬运的浪费3、现场中的12动作的浪费常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、