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现场管理2010年06月南丰声宝电子有限公司郭晓丹“现场管理”培训的内容现场管理的体系现场管理的实质现场管理的工具第一篇构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产成本管理第二篇现场管理的实质消除浪费提高效率一.钱在哪里我们将售价,成本及利润用数学公式表现如下:A:售价=成本+利润B:利润=售价-成本C:成本=售价-利润以上三式数学概念一样,但就企业经营思想来说,却不一样。A式:生产的成本是100元,利润定为成本的20%,即20元,售价就定为120元,此种思想称之为---成本主义.这种产品大都是属于独占性的商品较多,消费者没有选择的余地,要不要买随您便,也就是所谓的卖方市场,这种市场未来将愈来愈小.•B式:商品的市场售价是100元,现在的成本是90元,那么利润就是10元,市场的售价若竞争降到95元,但是成本仍在90元,或也降到88元,所以利润也跟着降低了,所以利润就取决于市场售价的高低,此种思想方式称之为---售价主义.C式:公司的目标利润是20元,现在市场的售价是100元,那么目标成本就是80元,如果市场的售价降至90元,但目标利润仍然是20元,因此必须加倍努力将目标成本降到70元.这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式,就称之为---利润主义.我们要以利润主义为推动企业改革的原动力.盈利工作利润利润改善收益组长再多做一件就---由以上分析可知,在当今自由竞争的市场环境下,要达到目标利润就必须努力来达到目标成本.就工厂而言，要降低成本,必须从企业内部可掌握的部分,如:人工,设备及管理成本,来做为改善的对象.二.浪费的认识工厂中的七种浪费：等待的浪费.搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多(早)的浪费丧失机会的浪费停顿的浪费在制品堆成山检查的浪费搬运的浪费加工的浪费钻孔钻孔在一个座上钻二个孔操作的浪费咔漏咔设备的浪费大而通用的设备，速度快，价格贵在制品堆成山浪费之一:等待的浪费等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸置疑的.而会造成等待的原因通常有:作业不平衡.安排作业不当﹑缺料﹑待料﹑品质不良等.浪费之二:搬运的浪费搬运是一种无效的动作,大部份的人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何作下一个动作?笔者曾经问过很多人,存在这种想法的不在少数.就因为如此,便有很多人默许它的存在,而不去消除它.有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来.通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,依工作站别集中的水平式布置所致.浪费之三:不良品的浪费产品制造过程中,任何的不良品生产,皆造成材料、机器、人工等的浪费.或者必须修补、挑选，这些都是额外的成本支出.浪费之四:动作的浪费要达到同样作业的目的,有不同的动作,那些动作是不必要的呢?是不是要拿上﹑拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作﹑对准的动作﹑直角转弯的动作……等,若规划得好,有很多浪费的动作皆可被消除哩!浪费之五:加工的浪费在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略﹑替代﹑重组或合并的,若是仔细的加以检讨,你将可发现,又有不少的浪费,等着你去改善.浪费之六:库存的浪费在存货管理中有一句名言即是:库存是必要的恶物.听起来是矛盾的话,既知道库存是不好的,可是却又认为是必要的,真是无可奈何.推行”一物流”作业浪费之七:制造过多(早)的浪费浪费之六提到库存是万恶之根源,而制造过多或提早完成,被视为最大的浪费.必须强调的是要:适时生产.也就是必要的东西在必要的时候,做出必要的数量.此外都是属于浪费.而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间.浪费八：丧失机会而造成的浪费所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。对于这八种浪费,绝对不能半信半疑,敌人就是敌人,一定要想尽一切办法消灭它,消灭它的同时,利益就产生了.在竞争激烈的环境中,我们的努力一定要花在刀刃上,以下会介绍如何消除浪费.凡是不会赚钱的动作就是浪费.如:搬运,寻找,取放,翻转三.效率的认识1.假效率与真效率效率:一般指在同样的时间内,产生量愈多的话,就认为效率愈高了.但生产过多就是浪费,真正的效率应是建立在市场每日的需要数基上,以最少的人员来生产出需要的量.也就是非定员制的生产方式.例子:市场上每日需求某型号电路板5000块原来:80个人1日5000现在:80个人1日6000(假效率)现在:67个人1日5000个(真效率)简言之，假效率:指固定的人员做出更多产品的方式.真效率:指数少的人员,仅做出市场需要量的产品的方式.注:真效率必须要推行少人化,一个操作者若能同时操作数种工作站技能,即所谓多能工.2.要动则动,要停则停设备负荷率是用来表示机器设备运用的效果指针.传统思想定义:以该设备一天的产量,除以该设备一天的最大生产能所得的百分比,来表示设备运用效率高低.所以,负荷率100%才是最好的.尤其是设备昂贵时,更有这种思想,因此都24H生产.例子:阿聪感冒去药房买药,药的有效期为三个月.批发价格:一瓶100粒,要100元,平均一粒1元零售价格:2元一粒方式1:花100元买一瓶100粒,以备以后使用.方式2:花2元买6粒治病,以后有病再买.猜猜看:阿聪用哪种方式?设备负荷率并非越大越好,而是以市场需求量来决定.对设备效率评估是以可动率方式评估,所谓可动率,是指:当设备要被使用时,能被使用的机率多大.例子:一部轿车,虽然昂贵,我们不会刻意强调一天24H开车,所以负荷率并不要求100%,但在使用期间,却不能出任何故障,所以可动率要100%生产实例:一车间每日24H最大产能为100PCS市场需求每日70PCS负荷率:70/100=70%每日需求量只需工作:24*70%=16.8H,所以只需在这16.8H100%运转工作就行,在这16.8H中可动率必须追求100%.如果故障1H,则可动率只有15.8/16.8=94%,且完不成产能任务,设备故障的浪费问题便可暴露,以便迅速解决.设备维护:工厂必须要推行全员保全活动,必须将现场设备的保养以维护飞机的心态来做,让机器有定期的预防保养时间.我们要追求可动率100%.为什么我们的设备可动率没有达到100%?答案:是没有视为飞机在天上飞行的心态所致总之:对机器设备运用的目标,是负荷率不追求到100%,但可动率却要追求100%作业：找出你所在班组的浪费现象。现场管理的三大工具1、标准化2、目视管理3、管理看板