搜索
管理学材料管理的定义管理是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程。管理的基本特征1、管理是一种社会现象或文化现象2、管理的载体——组织3、管理的任务、职能与层次4、管理的核心——人际关系的处理管理的二重性自然属性－－生产力社会属性－－生产关系管理职能基本职能：计划组织领导控制一般职能：计划组织指挥沟通控制激励创新什么是管理者管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作以期实现组织目标的人。管理对象指的是什么管理对象（管理要素），是指被确定为管理主体为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理客体。管理要素可概括为九大要素：观念、目标、组织、人员、信息、资金、技术、物资和环境。管理人员主要技能要求：技术技能、人际技能、概念技能技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能：就是指处理组织内外各种人际关系的能力。概念技能：是指对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。什么是管理学管理学是指人类长期从事管理实践活动的科学总结，是以企业组织为重点，研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。管理学的体系结构1、概论篇：基本概念、管理思想史、管理基本原理和方法。2、职能篇：计划、组织、指挥、沟通、控制、激励、创新。3、绩效篇：有效管理者造就管理理论的发展趋势1、传统管理理论阶段2、科学管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段科学管理理论代表人物美国的泰罗法国的法约尔德国的韦伯泰罗科学管理理论1、科学管理的中心问题是提高效率2、为了提高效率，必须贯彻“标准化原理”3、实行刺激性的计件工资报酬制度4、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法5、实行“职能工长制”6、在组织机构的控制上实行例外原则法约尔一般管理理论（古典组织理论的代表）1、企业的六种基本活动2、管理的五项职能3、十四条管理原则行为科学代表人物梅奥的人际关系理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素激励理论梅奥的人际关系学说—霍桑实验基本观点（与科学管理理论比较）1、工人是社会人2、企业中存在着“非正式组织”3、生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的人际关系管理的基本原则系统原理1、系统的概念系统是指若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它必须符合三个条件（1）要有两个以上要素；（2）各要素间存在联系；（3）要素间的联系必须产生统一的功能。2、系统的分类3、系统的基本特征——整体性、相关性、有序性4、管理的系统原理——把组织作为人造开放性社会系统来进行管理反馈原则与弹性原则弹性原则内涵管理的弹性原则，是指管理活动，必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。正确应用（1）倡导“积极弹性”思想。（2）着重提高关键环节的局部弹性。—抓“重点”（3）增强整体弹性。计划的含义计划就是根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内所要达到的目标，以及实现目标的途径。计划工作的主要内容1、研究活动条件2、制定业务决策3、编制行动计划计划的基本特征1、计划的未来性和有效性；2、计划的普遍性和重要性；3、计划的稳定性和弹性计划步骤一项计划的制定一般包括四个方面的工作：分析计划环境与预测；制定实现目标的行动方案并择优；计划方案的细分；计划的执行。第一步：估量机会第二步：建立目标第三步：确定计划的前提第四步：确定抉择的方案第五步：评价各种方案并择优第六步：制定派生计划及相应的预算第七步：计划的执行。预测与决策一、预测预测是计划的前提和基础。二、预测的方法三、决策—决策是管理工作的基本要素。1、决策的含义2、决策的分类3、决策的方法（1）定性决策方法（2）定量决策方法——不确定型决策方法：悲观原则、乐观原则和后悔值原则风险型决策法——决策树计划方法1、滚动计划法2、网络计划技术3、投入产出方法4、运筹学方法目标管理是：MBO，美国管理学家德鲁克于1954年提出的一种综合管理方法组织及其要素为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。组织的三层含义：1、组织作为一个整体，具有共同目标。2、完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础。3、决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。组织设计的原则1、目标明确化原则2、分工协作原则3、统一指挥与分权管理相结合的原则（命令统一原则）4、因事设职与因人设职相结合的原则5、权责对等原则6、管理幅度原则7、管理层次原则——扁平与锥型管理幅度：有限的直接领导的下属数量管理层次：（1）扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。影响管理幅度的因素：（1）工作能力：（2）工作内容与性质：a、主管所处的管理层次；b、下属工作的相似性；c、计划的完整程度；d、非管理事务（3）工作条件：a、助手的配备情况；b、信息手段的配备情况；c、工作地点的相似性；（4）工作环境：直线职能制的优缺点优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高管理人员的选聘1、管理人员需要量的确定2、选聘管理人员的途径（1）内升制—从组织内部提升优点：有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速地开展工作。缺点：当组织对未来所需管理人员的供需缺口比较大时，从组织内部提升难以在质与量两方面均满足；有可能打击未被提升者的积极性；容易造成“近亲繁殖”现象。指挥的含义与作用指挥的含义指挥是一种执行性的管理职能，是管理者在一定的组织系统内，以自己的权威使被管理者服从自己的意志而实施决策目标和计划的活动。指挥的作用（1）指挥是实现共同目标的保证（2）指挥是组织有效运转的重要条件（3）指挥直接关系部属才能的施展和积极性的发挥第三节驾驭人的原则1、尊重人格的原则2、利益相关原则3、积极激励原则4、意见沟通原则5、人人参与管理的原则6、互为领导原则一、沟通的方式：管理者运用的沟通方式有正式沟通与非正式沟通两种。（一）正式沟通1、自上而下的沟通2、自下而上的沟通3、平行沟通主要沟通媒介1、书面：a）优点：有记录可查，便于参阅，有法律根据，事先仔细准备，大量散发给了广大群众，可是政策和程序统一b）缺点：文件堆积如山，写的不好、词不达意，不能当场取得反馈信息影响个体行为的因素1、知觉对个体行为的影响2、个性对个体行为的影响3、态度对人的行为的影响4、价值观对个人行为的影响按控制组织结构的不同控制可分为：集中控制、分散控制和分级控制（等级控制）按控制反馈时间结构的不同，控制可分为：事后控制、现时控制和前馈控制。（1）事后控制—反馈控制，面向过去的控制。（2）现时控制—现场控制，即在计划实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，即时提供改进措施以纠正偏差的一种方式。（3）前馈控制—预先控制，即在系统的输入阶段就进行控制，以使实际和目标一致。二、预算的分类（1）收益预算（2）经营费用预算（3）投资费用预算（4）现金预算（5）资产负债预算表创新的方法最有代表的方法：1、畅谈会法2、形态方格法（MG法）3、综摄法—美国戈登创造步骤：（1）“变陌生为熟悉”（2）“变熟悉为陌生”—综摄法的核心