第5章车间作业管理

企业资源计划ERP©2007-2009ZUFE,InformationSchool第5章车间管理车间管理5.1车间作业管理5.2看板式车间管理5.1车间作业管理车间作业管理（ShopFloorControl-SFC）处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按MRP的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。车间作业管理进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单。这是执行计划的两项主要文件。车间管理的方法与企业生产类型有关。分为两类：（1）车间作业生产（Jobshopmanufacturing）：又叫间歇生产，多品种小批量的生产，生产任务以批量按订单方式下达。（2）重复生产（Repetitivemanufacturing）：批量流水生产车间作业管理间歇生产与流水生产工件特点多品种少品种/单一品种生产工艺复杂简单/固定工作中心多台设备流水线能力计划能力需求计划有限顺排计划产量计算小时(分)/件件数/单位时间（小时/班）订单形式车间订单/批量日/班产计划物料分配领料反冲行业举例重型机器/造船汽车/家电/食品/制剂间歇生产流水生产两种车间生产组织方式导致两种车间作业管理方法：（1）对于Jobshopmanufacturing：用加工订单、各工序任务分解单、生产准备清单、工具单等进行各工序作业的管理；•通常采用“推式系统”的管理方法－前序推动后序进行生产（2）对于Repetitivemanufacturing：用生产卡、搬运卡、库存倒冲法、在制品储备定额进行管理。•管理简单、直观•通常采用“拉式系统”的管理方法－后序向前序提出要求MPSMRP加工总装供应商库存货位（订单下达）MPSMRP加工作业总装供应商/VMI库存货位（看板发料）推动拉动FAS(看板）（一揽子订单）(看板）(看板）看板用于执行层客户客户推式和拉式计划的比较5.1车间作业管理车间作业管理的主要内容按MRP（或FAS）计划生成车间任务生成各工作中心的加工任务（派工单）与进行作业排序下达生产指令、进行生产调度、生产进度控制、生产作业控制以及能力的投入产出控制在制品管理统计分析车间作业管理业务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库5.1车间作业管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间作业管理子系统与其它子系统的关系1、下达的处理流程MRP为计划订单规定了计划下达日期，但这还只是一个推荐日期。在计划人员将任务下达到车间之前，还需确认以下信息：（1）工艺路线文件（说明加工顺序）（2）工作中心文件（说明在何处加工）（3）工艺装备或专用工具文件（核实加工条件是否具备）车间任务型生产－任务下达2、下达订单车间任务可由MRP自动生成，也可以由手工建立或进行MRP任务分配。车间任务建立确认后，要对任务的物料再次落实（物料分配）、下达。面向车间下达的订单也叫加工单(workorder)或车间定单(shoporder)，是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。典型加工单的格式同工艺路线报表很相似，见下表。它的表头和左侧各栏的信息取自工艺路线文件；只是增加了加工单号、加工单需用单日期、每道工序的开始日期和完成日期。车间任务型生产－任务下达车间任务型生产－任务下达加工单生成流程加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件工序工序名称编号下料车削热处理磨削电镀检验010010203006010020529000108015锯床车床电炉磨床(外协)质检名称工作中心准备标准时间(小时)加工机器0.51.01.21.0------0.251.25---2.00---0.10------5.00*---------102030405060计划进度200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830本工序总时间(小时)25.5126.06.1201.0（240）10.0定单号：010214物料号：11100物料名称：C(工时)(台时)需用数量：100件计划日期：20010125需用日期：20010430计划员：CZY车间定单（加工单）格式举例*热处理炉装载量：100件开始日期完工日期来自工艺路线文件来自MRP运算系统运算车间任务型生产－任务下达车间作业管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。MRP生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库5.1车间作业管理5.1车间作业管理派工单（dispatchlist）：说明某时段（如周、月）工作中心的加工任务与各任务优先级别的文件。其作用是安排加工任务。派工单物料代码任务号工序号需求数量最早开工日期最早完工日期最迟开工日期最迟完工日期剩余/拖后时间优先级别A01V1板R0101102000/10/92000/10/112000/10/102000/10/12+11A02V2板R0201202000/10/102000/10/122000/10/112000/10/14+12说明•剩余天数：如果最早开工日期系统日期，则富余天数=最早开工日期-系统日期•拖后天数：如果最晚开工日期系统日期，则拖期天数=系统日期-最晚开工日期•优先级别：说明加工物料的加工优先顺序，数字越小一般说明加工级别越高。（1）优先级=最晚完工日期-系统日期（2）优先级=（最晚完工日期-系统日期）/（最晚完工日期-最晚开工日期）（3）优先级=交货剩余时间（天数）-完工剩余时间（天数）作业排序派工单中：各任务间的顺序关系，决定这些加工顺序的规则为任务分派规则（dispatchrule）,使用这些分派规则对车间作业进行排序作业排序的目的：将作业任务按优先级编排；按能力（设备、人工）分配任务；保证任务如期完成；完成任务时间最短。车间作业排序方法：（1）FCFS（firstcomefirstserved）：最早到达的作业最先安排（2）EDD（earliestduedate）：最早交货的最先安排（3）SPT（shortestprocessingtime)：处理时间最短的作业最先安排（4）LPT（longestprocessingtime)：处理时间最长的作业最先安排（5）SLACK(slacktime）：松弛时间最短的最先安排松弛时间＝交货期之前剩余时间－剩余加工时间（6）FOPR（fewestoperationremaining）：工序数最少作业优先安排（7）LSPO（leastslackperoperation)：松弛时间与剩余加工工序数的比值最小的最先安排（8）CR（CriticalRatio）：(需用日期－今日日期)/剩余的计划提前期,CR值越小，优先级越高作业排序紧迫系数法紧迫系数(criticalratio，CR)是剩余可用时间与剩余计划提前期的动态比值，计算公式如下：作业排序作业排序方案的评价标准工作流程时间全部完工时间延迟：用比预定完工时间延迟了的时间部分来表示，也可以用未按预定时间完工的工件数占总工件的百分数来表示。在制品库存（WIP）总库存有效工作效率工作中心：8513名称：车床日期：自2001/05/04至2001/05/31物料号物料名称加工单号日期开始完成定单剩余时间准备加工上工序工作中心下工序工作中心工序号需用完成数量正加工的工件已到达的工件将到达的工件7583188501DC01087010982050202001050401050401050601050401050601050910281028860186030.2161.015.05188816877FG0112001376402040300105060105070105120105070105070105130.20.110.05.084208510入库852337414757761021530422MRPT01501012410134701432251010030152010300105100105110105300105120105120105310105120105170106050105180105200105280.10.10.50.28.03.030.010.071007200730082008200853283008300．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工作中心派工单(举例)5.1车间作业管理投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。5.1车间作业管理投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品5.1车间作业管理投入产出报表分析计划投入＞实际投入，加工件推迟到达计划投入＝实际投入，加工件按计划到达计划投入＜实际投入，加工件提前到达实际投入＞实际产出，在制品增加实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入＜实际产出，在制品减少计划产出＞实际产出，工作中心落后计划计划产出＝实际产出，工作中心按计划计划产出＜实际产出，工作中心超前计划重复/流程生产是产品系列的大批量生产环境，通常将生产设备按产品系列进行组织，构成固定的工艺路线，零件按照固定的顺序在生产线上迅速流动的制造环境。特点：（1）简单化：固定的工艺路线、简单的物料清单，决定生产过程和生产管理的简单化；（2）流动性：前工序零件迅速流向后工序，整个物流迅速流向各道生产工序；（3）能力固定：主要设备的能力限制了整个生产线的生产率（4）生产周期性：零件产品的生产周期性进行，甚至多种产品的混批生产也是周期性重复的。5.2准时制生产管理(JIT)－－－看板式车间管理WC2输入原材料WCn-1WCn输出产品WC1……生产计划部门物流信息流WC：workcenter推进式生产系统在推进式系统中，物流和信息流是分离的准时制生产管理(JIT)WC2输入原材料WCn-1WCn输出产品WC1……物流信息流WC：workcenter牵引式生产系统在牵引式系统中，物料流和信息流是结合在一起的。准时制生产管理(JIT)从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，这种需求信息就是生产指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。这种方式为牵引式(pull)方法。MPSMRP加工总装供应商库存货位（订单下达）MPSMRP加工作业总装供应商/VMI库存货位（看板发料）推动拉动FAS(看板）（一揽子订单）(看板）(看板）看板用于执行层客户客户推式和拉式计划的比较牵引式生产管理模式的优点：①避免了过量生产和短缺，可以实现按需准时生产②可以将工序之间的在制品库存降到最低限度。缺点：一般只能适用于重复性生产。对于多品种小批量生产类型，就不能采用牵引式管理模式。推进式生产管理模式的优点：能够适应于不同的生产类型，无论是大量大批生产，还是多品种小批量生产，都可以采用推进式管理模式。缺点：会造成大量在制品库存，造成过量生产和短缺并存准时制生产管理(JIT)加工提前期完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业批量工业工程师车间控制产品的加工提前期推进式生产管理模式的代表－准时制生产（JIT）20世纪80年代初由日本丰田汽车公司创立使用，它是继Taylor的科学管理和Ford的生产流水线式的大规模生产方式后的一次革命性的企业管理模式。－－日本汽车行业管理思想