第七章排程及车间作业管理

SequencingandShopFloorSchedulingManagement第七章作业排程与计划车间作业控制的内容和意义车间作业控制（shopfloorcontrol）目的：—控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；—出现偏离时，采取措施，纠正偏差，若无法纠正，则反馈到计划层；—报告生产作业执行结果。内容：—控制加工设备完好,人员出勤；—控制加工件在工作中心加工按排定的工序加工；—保持物流稳定,控制投入和产出的工作量;—控制加工成本，结清定单，完成库存事务处理。任务下达流程据概要审查订单确认工具物料和能力需求确定工具物料能力可用性？进行排序已解决？决定订单下达订单下达重新排序否是是否常用调度措施在需要压缩生产周期的情况下，一般有以下措施：串行改平行作业通过设依次顺序作业中下道工序的排队时间Q为负值来实现依次顺序作业平行顺序作业工作中心1工作中心2工作中心3QSRMQSRMQSRM提前期QSRM工作中心1QSRM工作中心2QSRM工作中心3提前期Q=排队时间S=准备时间R=加工时间M=传送时间常用调度措施加工单分批把原来一张加工单加工的数量分成几批，由几张加工单来完成，以缩短加工周期。每批的数量可以不同。采用加工单分批或分割只有在用几组工作中心能完成同样的工作时才有可能。每组工作中心需要有准备时间，准备时间增加了。此外，还可能需要几套工艺装备，成本也会增加。有时，一道工序由一台工作中心完成，下一道工序分成由两组不同的工作中心加工，然后又由一台工作中心来完成第三道工序。压缩排队、等待和传送时间。有人为设定和系统按设定的比例压缩两种处理方式。替代工序或改变工艺其它。如加班加点、调配人力。甘特图甘特图又叫作业进度计划表，可以用来帮助制定计划和跟踪作业。甘特图是一种绘制任务的横道图，它不仅用于协调已计划好的活动，而且还用于项目计划的制定作业周一周二周三周四周五ABC甘特图符号一个活动的开始一个活动的结束计划允许的活动时间实际工作进程为非生产性活动空出的时间，如修理、常规维修、材料出库等排序的分类服务业-----主要是人力的排序制造业----主要是加工件在设备上的排序制造业:主要是实行MRP计划企业但以工艺专业化按排设备的车间排序问题的应用和分类分类:n工件到1台机器----n/1n工件到2台机器----n/2静态和动态排序车间作业排序和计划的关系作业计划和排序的关系1排序,Sequencing决定不同加工件在加工中心的加工顺序;2作业计划Scheduling而作业计划的主要问题不但要确定来件在各台机器上工件的加工顺序，而且，在通常情况下都规定最早可能开工时间和结束时间.但，当工件的加工顺序确定之后，作业计划也就基本确定了。所以，人们常常不加区别地使用“排序”与“作业计划”。N个作业单台工作中心的排序“n个作业——单台工作中心的问题”或“n/1”，理论上，排序问题的难度随着工作中心数量的增加而增大，而不是随着作业数量的增加而增大，对n的约束是其必须是确定的有限的数例：n个作业单台工作中心排序问题。在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：订单（以到达的顺序）加工时间/天交货期/天ABCDE3426156792派工单派工单（dispatchlist）或称调度单，是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。说明哪些工作已经达到，应当什么时间开始加工，什么时间完成，计划加工时数是多少，完成后又应传给哪道工序。说明哪些工件即将达到，什么时间到，从哪里来。根据派工单，车间调度员、工作中心操作员对目前和即将到达的任务一目了然。数量需用完成派工单的典型格式计划进度开始日期完工日期物料号物料名称工作中心：8513名称：车床加工单号工序号数量需用完成时间准备加工上工序下工序正加工的工件已加工的工件将达到的工件75831D070872016200705040705041.01028860188501C0709850200705040705060.2151028860351888F0712040400705060705070.2108420入库16877G0737620300705070705070.15.08510852337414D0708725150705100705110.18.07100820088501C0709810100705120705120.13.072008532作业排序的重要性在排序不恰当的车间，经常会出现作业等待时间占总生产周期的95%，从而造成一个较长的工作流周期，再加上库存时间和其他时间，就会使现金流周期长工作流相当于现金流，而作业排序是整个过程的核心。作业排序是安排作业的活动、资源使用或配置设施的时间表。排序的重要性车间作业排序的目标工作中心作业排序的目标是：满足交货期极小化提前期极小化准备时间或成本极小化在制品库存极大化设备或劳动力的利用（注：最后一个目标是有争议的）作业排序的优先规则1FCFS（先到优先）：按订单送到的先后顺序进行加工.2SOT（最短作业时间优先）：这个规则等同于SPT（最短加工时间）规则3Ddate(交货期优先)：最早交货期最早加工。作业排序的优先规则4.STR（剩余时间最短优先）：剩余时间是指交货期前所剩余时间减去加工时间所得的差值。5RAN(随机排序)主管或操作工通常随意选择一件他们喜欢的进行加工。6LCFS（后到优先）：该规则经常作为缺省规则使用。因为后来的工单放在先来的上面，操作人员通常是先加工上面的工单。N个作业单台工作中心的排序“n个作业——单台工作中心的问题”或“n/1”，理论上，排序问题的难度随着工作中心数量的增加而增大，而不是随着作业数量的增加而增大，对n的约束是其必须是确定的有限的数例：n个作业单台工作中心排序问题。在一周的开始，有5位顾客提交了他们的订单。原始数据为：订单（以到达的顺序）加工时间/天交货期/天ABCDE3426156792方案一：FCFS规则方案一利用FCFS规则，其流程时间的结果如下：加工顺序加工时间交货日期流程时间ABCDE34261567920+3=33+4=77+2=99+6=1515+1=16总流程时间=3+7+9+15+16=50（天）平均流程时间=50/5=10天将每个订单的交货日期与其流程时间相比较，发现只有A订单能按时交货。订单B，C，D和E将会延期交货，延期时间分别为1,2,6,14天。每个订单平均延期（0+1+2+6+14）/5=4.6天。方案二：SOT规则方案二利用SOT（最短作业时间）规则，流程时间为：加工顺序加工时间交货日期流程时间ECABD12346275690+1=11+2=33+3=66+4=1010+6=16总流程时间=1+3+6+10+16=36（天）平均流程时间=36/5=7.5天SOT规则的平均流程时间比FCFS规则的平均流程时间小。另外，订单E和C将在交货日期前完成，订单A仅延期1天。每个订单的平均延期时间为（0+0+1+4+7）/5=2.4天。方案三：Ddate规则加工顺序加工时间交货日期流程时间EABCD13426256790+1=11+3=44+4=88+2=1010+6=16总流程时间=1+4+8+10+16=39（天）平均流程时间=39/5=7.8天在这种情况下，订单B，C和D将会延期，平均延期时间为（0+0+2+3+7）/5=2.4天。方案三利用Ddate(最早交货期最先加工)规则，排序结果为方案四：LCFS规则加工顺序加工时间交货日期流程时间EDCBA16243297650+1=11+6=77+2=99+4=1313+3=16总流程时间=1+7+9+13+16=46（天）平均流程时间=46/5=9.2天平均延期=4.0天方案四利用LCFS（后到先服务）规则，预计流程时间为：方案五：随机加工顺序加工时间交货日期流程时间DCAEB62314975260+6=66+2=88+3=1111+1=1212+4=16总流程时间=6+8+11+12+16=55（天）平均流程时间=55/5=11天平均延期=5.4天方案五利用随机规则，排序结果为：方案六：STR规则加工顺序加工时间交货日期流程时间EABDC13462256970+6=61+3=44+4=88+6=1414+2=16总流程时间=6+4+8+14+16=43（天）平均流程时间=43/5=8.6天平均延期=3.2天方案六利用STR（剩余松弛时间最短）规则，排序结果为：优先调度规则比较规则总的完成时间平均完成时间平均延期FCFSSOT(SPT)DDateLCFS随机STR503639465343107.27.89.210.68.64.62.42.44.05.43.2很明显，此例中SOT比其余的规则都好，但情况总是这样的吗？答案是肯定的。另外，从数学上可以证明，在n/1情况下，用其他的评价准则，如等待时间均值和完成时间均值最小，SOT规则也是最优方案。事实上，这个简单被称为“在整个排序学科中最重要的概念”N个作业两台工作中心排序S.M.Johnson于1954年提出了一个排序方法，其目的是极小化从第一个作业开始到最后一个作业为止的全部流程时间。约翰逊规则包含下列几个步骤：A.列出每个作业在两台工作中心上的作业时间表；B.找出最短的作业时间；C.如果最短的作业时间来自第一台工作中心，则将它排到前面；如果最短的作业时间来自第二个工作中心，则将该作业排到最后；D.对剩余作业重复进行步骤A和B，直到排序完成。练习二下表为要排序工件的有关情况，这些工件需要在一台机床上加工（1）先到先服务排序结果是什么？（2）最短作业时间排序结果是什么？（3）剩余松弛时间排序结果是什么？（4）最早交货日期排序结果是什么？（5）以上排序的流程时间均值各是多少？工件ABCDEFG加工时间/天4122111036交货日期203015161859第八章TOC初级进阶PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟Q原料II每件20元原料III每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟两个工程师的3000元提案甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟企业的目标——利润一般衡量指标：•净利润•投资回报率•现金流TOC的五大核心步骤：第一步：找出系统中存在的约束第二步：寻找突破这些约束的方法第三步：使企业的所有其他活动服从第二步提出的各种措施第四步：具体实施第二步提出的措施，使第一步找出的约束环节不再是企业的约束第五步：谨防人的惰性成为系统的约束从复杂现象中发现简单性–—高德拉特博士现在过去将来时间目前目标改善——红线还是绿线？1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?“所有改善都是系统改变的结果….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….”改变与改善改善的系统方法在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……物理的层面逻辑的层面202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源实现“目标”的流程因果关系的