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第六讲生产作业计划控制与生产作业过程管理一生产作业实施的基础二生产任务的分解和实施三生产插单管理的技巧四作业行为设计五作业过程控制讲师：一生产作业实施的基础生产作业活动实施的基础包括厂房。设备及其空间布局，生产管理的规章制度，生产作业计划和成本分析等。1、厂区布置和车间布置厂区布置需要遵循的3项原则：•安全和环保原则•保证流程畅通和移动线路最短原则•综合利用空间原则车间布置包括对个基本生产单位、辅助生产单位、生产服务部门。设施、设备、仓库、通道等在空间和平面上的相互位置进行统筹安排，合理的车间能最大限制地减少搬运路程、使物料从进入车间依次流经各个工序后、最终流出。2.建立完善的生产管理运作系统（1）生产管理运作系统的功能生产要素输入生产过程反馈输出产品服务（2）生产管理运作系统的组成组成含义作用要求生产要素包括人、物、设备和信息等是生产活动的前提条件在质量、数量和时间上必须符合生产过程的要求，各要素要在生产过程中有效结合、兵形成有机整体生产过程产品的形成过程，也是人、财、物的消耗过程实现生产管理目标，兵完成生产任务尽可能减少消耗，对产品的品种、数量、质量、成本和交货期进行规划并确保实施产品与服务产品是具有使用价值的成品或半成品，服务主要指无形产品是生产管理运作系统的输出部分取决于客户和市场的需要，即产品品种对路、质良价优、交货及时反馈把生产过程输出的信息返回到输入的一端及时进行生产过程的控制保证生产过程的正常进行和生产任务的完成3、运用作业排序提高生产效率（1）作业排序不仅包括确定工作的顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。有效的作业排序要符合以下6个要求：①设定作业的优先权、是工作任务按最有效的顺序排列；②以可利用和所需要的能力为基础、针对具体设备分配任务急人力③以具体实施活动为目标分配任务、确保如期交货④进行有效监督、确保作业任务保质、保量完成⑤对生产异常情况进行处理，并找到解决问题的方法⑥基于现状和（或）订单变化情况，对当前的作业排序进行改善。（2）作业排序的实务知识（运用作业排序提高生产效率）在作业排序的过程中，必须满足不同功能活动的要求：排列顺序排列规划排序方法排序评价明确作业材料的管理把握作业排序的规划选择合适的作业排序方法评价生产作业排序方案1明确作业排序的类型•劳动力作业排序：确定人员合适工作•生产作业排序：将不同工作安排到不同设备上,或安排不同的人做不同的工作制造业作业排序的两种类型分类标准类型说明按工作到达车间的情况分类静态排序在所有工件都已到达的情况下进行一次性排序动态排序工作陆续到达需要随时安排和调整她们的加工顺序按机器的种类和数量分类单台机器排序工件的加工路线不同、按加工先后顺序依稀排序多台机器排序按工件加工路线的特征，有课分为单件车间排序和流水车间排序2把握作业排序的规则作业排序要遵循以下5项规则a先到先服务.根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工b最短加工时间.先把加工时间进行排序，优化选择加工时间最短的任务c最少临界比.临界比是规则允许停留时间和规则余下加工时间的比值d最早交货期.是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务e最短松弛时间.根据松弛时间（距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间公差）由短到长进行排序，优先选择松弛时间最短的任务3选择合适的作业排序方法根据车间现状，选择合适排序方法，主要包括以下3种情况a使用作业进度图（指一项工作的计划开始日期，计划完成日期以及现在的进度）和机器图进行作业排序，即将作业活动与时间联系起来。b单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规则对对加工对象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。c双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和等待时间有很大差别。因此，两台设备加工顺序相同的排序方案才是最有的。为保证总加工周期最短，可按照一下3个步骤进行排序：•计算加工对象在两台设备的加工时间中的最小值•若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第一位，若属于第二胎设备则将该加工对象排在最后一位。•对剩余的加工对象重复（一），（二）步骤，直至全部加工对象的顺序能够决定为止。4评价作业排序方案:不同排序方案能产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择和评价的标准，下面是6种最常用的评价作业排序方案的标准：a：在制品库存b:延迟c:工作流程时间d:全部完工时间e:总库存f:利用率二：生产任务的分解和实施生产任务的分解和实施是生产作业计划的重要组成部分，也是企业组织生产运作活动的依据。1．销售计划和生产计划的关系。（1）销售计划在企业中的地位生产主管根据销售部的定单情况制订生产计划，并为了兼配销售与生产的平衡，进行产销链接管理。销售计划是生产主管作出决策的依据企业长远规划总计划研发计划销售计划合同订单销售预测生产计划决策层（2）销售计划和生产计划的关系生产主管通过分析设备和人员的负荷能力，并结合销售计划，编织生产计划。在生产运作中，生产主管还有做好产销协调工作，以确保销售计划，生产计划，出售计划相一致。市场预测库存计划生产能力销售计划生产综合计划负荷调整编制月生产计划日程计划生产安排和准备开始生产订单销售计划与生产计划的关系图2根据时间段制订生产计划（1）根据时间段制订的生产计划种类，按时间段制订生产计划，包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，周计划和日计划根据时间段制订生产计划的步骤准备需求资料大批量生产企业，根据历史资料制订未来的产品需求量；单件小批量生产企业，根据客户订单或通过走访客户而预计订货量；成批生产企业从客户订单与预测两方面来确定需求量制订计划草案核实生产能力大批量生产企业，将产量均匀安排到各季、各月、与流水生产方式相结合；成批生产企业、要考虑产品品种的合理搭配；单件小批量生产企业，注意根据订货合同规定的数量和期限进行安排按车间生产能力分配生产任务，并将任务量与实有生产能力进行平衡。需先计算产品任务在个能力单位的负荷分布，根据负荷能力分布，再调整生产计划根据时间段制订合理的生产计划（3）根据时间段制订生产计划时，需要考虑并满足以下两个条件：①生产总量的约束a每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的月生产总量b总体计划所确定的某种产品在某时间段内生产总量（也就是需求总量），应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间。②资源的约束：再决定产品批量生产时间时、必须考虑设备能力、人事能力、库存能力（仓储空间大小）。和流动资金总量等因素，要根据产品的轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。考虑这些因素时，应遵循以下5个原则：a产品的出产时间和数量，应首先保证已有订单的要求b产品品种多的企业，要注意产品品种的合理搭配。既要减少各计划周期（季、月）的生产品种、又要保证各车间在各周期的设备和人力的负荷均衡。c新产品试制任务应在全年内尽量均匀分摊、避免生产技术准备工作忙闲不均d原材料、外购件或外协件的供应时间及数量、要与计划安排相一致e要特别注意跨年度计划之间的衔接（4）根据时间段制订的各生产计划的内容种类内容说明年度生产计划对未来一年的工作所做的计划，包括产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质和管理改善等方面的内容季/月度生产计划对每季/每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体、包括订单的排程、产值目标和售货员配置等方面的内容周计划对每周的工作所做的计划，注意明确每周生产进度以及必要的人员、材料配置等日生产计划根据月计划和周计划制订生产日计划、明确各车间（班组）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量3、根据生产单位编制生产计划（1）根据生产单位编制生产计划种类按生产单位编制的生产计划包括总生产计划、车间计划、班组计划（2）根据生产单位编制生产计划的方法及适用范围方法依据适用范围在制品定额法根据在制品定额来确定车间的生产任务、保证各车间的衔接①大批量生产企业②流水线生产企业③控制在制品数量累计编号法根据原先制定的标准、规定个车间长处和投入应达到的累计号数①成批生产企业采用这种方法时，生产的成批必须实行累计编号生产周期法任务数量是订货的数量，不需进行调整①适用于单件小批量生产企业目的是保证交货期和生产车间的相互衔接订货点法根据库存在制品下降到订货点的时间、确定零件投产时间①适用于安排需求量大的标准件和通用件的生产（3）根据生产单位编制的生产计划的内容生产计划种类内容说明总生产计划指整个生产系统的总体计划，是所属各部门制订计划的基础，是指导生产的纲领性文件车间生产计划指各车间在总计划基础上，根据本车间的工作任务制订的分解性计划，注意人员，设备和物料配备方面要留有余地，以便安排新增加的任务班组生产计划将车间计划分解，具体落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配的时间跨度不宜超过一周（4）编制车间（班组）生产计划的注意点由于各车间的生产类型和组织形式不同，在编制车间生产计划时要分以下两种情况：①按对象专业化组织的车间。根据各车间分工、生产能力和生产重要任务直接将计划期的生产任务分配给各车间。（例如筷子包装车间）②按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、生产能力是否平衡，是否有在制品库存。③在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的全部工序或大部分主要工序。车间下达的计划所规定的产品品种、数量和进度、可直接作为班组生产计划执行。④组织混流生产的班组、除编制日生产计划外，还需编制短期生产计划，例如，轮班作业计划，来具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。三、生产插单管理的技巧1、生产插单作业的应对技巧①从销售部和客户角度出发a、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时计划对生产造成的影响，并向他们解释通报生产状况，力争取得凉解b、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况下做计划型生产②从生产管理的角度出发a、产能预测要留有一定空间，以备紧急插单使用对于不得不接的急单（例如：大单、重要客户订单）、要及时与物控部、采购部达到一致，以免由于材料跟不上造成损失c、采取有力措施临时性缩短生产周期d、加强内部的供货意识，缩短供货信息的传递流程e、组织有关人员详细地规划生产细节③从车间（班组）的角度出发。a、及时调整工作时间、适时采用轮班制。b、组织各车间（班组）开会讨论，进行生产动员，并调整相关资源提高利用率。C、进行总体工作分析，通过优化生产组合与计划组合，发掘剩余生产空间。d、对于本车间（班组）无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。e、实行外包。2、有效控制插单的5种措施•建立灵活的企业内部生产管理运作系统•建立顺畅的生产流程•适当保持安全库存•设立生产插单处理小组•以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。四、作业行为设计1、作业专业化动作和条件分析①所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少以及是否有效，将直接影响生产效率的高低。作业专业化动作和条件分析是一种通过研究和分析人在生产活动中的全部作业动作，发现并改善无效动作或浪费现象，最终提高作业效率的方法。②现场动作分析（动作研究）的内容a、物品、工装是否符合3定原则b、手的动作范围是否合理。c、作业高度是否在操作范围内。d、作业动作是否符合人机原理e、机械动作是否程序化和标准化2、标准动作单元的时间管理①标准动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在以下5个方面：a、分析与改善生产线平衡的平衡情况b、设定联合作业方法c、安排与规划设备投资方案d、设计生产布局e、确定操作者的设备操作台数②标准动作单元的时间管理的方法方法说明直接法秒表法使用秒表直接观测作业时间、这是一种简单、易行的观测方法摄影法利用摄像机把作业过程录制下来，再到环境较好的地方播放，根据录像所记录的时间进行分析间接法既定时间法作业因素法（WF法）（详情请参考原稿）方法时间测定法（MTM法）（详情请参考原稿）除此之外还包括经验