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绩效管理案例分析方正科技集团股份有限公司第三小组调查对象简介（企业文化等方面）企业发展战略绩效管理分析报告模块方正科技公司介绍简介：方正科技集团股份有限公司（简称“方正科技”），是北大方正集团旗下的内地上市企业，也是国内最有影响力的高科技上市企业之一，主要经营PC业务企业文化：方正科技的坚持诚信、创新、客户导向、全局观念、主动高效、追求目标和赏罚分明的核心价值观，以客户为中心，持续创新，用不断创新的信息技术帮助国民感受文明生活。我们具体采访调查的是方正科技在青岛设立的一个市场部，并不是一个完整的公司发展战略方正目前正处于战略转型阶段，自08年新总裁上任后，公司根据方正的实际情况制定了为期3年（09—12）的转型战略，预计在未来几年中转型成为一家“PC制造商加多产品、贴近客户的供应商”。方正将围绕PC拓展新的产品，如网络设备、安全设备、服务器、选件、外设等，代理或贴牌其他厂商的产品，为客户提供围绕PC的多元化产品。目前来说，方正科技还是一个在国内中等规模的，主要业务范围集中在中国的本土市场的PC厂商。方正科技与宏基达成战略合作。宏基负责运营方正PC的大部分业务，方正PC售后服务网络亦将成为宏碁的售后服务提供商。同时双方进一步探讨并拓展PC业务全价值链的深入合作绩效管理方正科技对公司绩效管理制度的自评：公司已经建立了合理的绩效评价体系，公司已经形成了以价值为驱动，以流程为基础，以业绩与激励为导向，以沟通与协调为方法，以合理的KPI指标设置为工具的科学的绩效管理体系。公司细致分析业务流程，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门和员工。同时在制定目标的支持行动计划时充分考虑部门之间的协作。这样逐步形成了纵向的目标链条与横向目标的有力结合，为公司战略目标的达成奠定了基础。绩效管理地位目的工具具体操作具体实例制定流程职责分工考核流程绩效环节结果运用绩效管理方正科技非常重视绩效管理在公司运作中的作用，如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”的话，绩效管理系统就是这辆“汽车”的“发动机”方正的绩效管理不是就结果简单的判断员工个人工作业绩好坏的方法,它是战略目标分解的基础,是战略目标实现的保证,是员工个人成长的平台,是保障企业健康、持续发展的有效工具之一。绩效管理在公司中的地位绩效管理的目的确保目标的有效落实与实现，促进公司与员工个人的共同发展不断提高员工的业绩，有效促进员工的业务工作与潜能以及综合素质；促进管理人员与员工之间的沟通合作，改善工作环境与工作氛围考核结果直接作为公司支付员工奖金、评优、调薪、晋升、岗位调整等的依据提高每个员工的能力、素质和士气，不断改进员工绩效，提高员工工作热情和带动工作效率提升员工素质、改进绩效，实现员工个人发展明确使命责任，促进组织目标实现公司整体绩效提升从战略出发,引入“平衡计分卡”先进的战略管理工具,进而分析公司业务流程,并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标,将其层层分解到公司、部门与员工。同时在制定目标的支持行动计划时充分考虑部门之间的协作。这样逐步形成了纵向的目标链条与横向目标的有力结合。为公司战略目标的达成奠定了基础。通过平衡计分卡的引入,使的公司战略与员工目标更有力的结合。使每个员工自觉地去关注公司利益相关者的关注点。同时通过平衡记分卡指标与行动计划的指引,确保在日常的公司运作中将对利益相关者的关注落到实处。方正科技绩效管理的工具方法绩效管理体系制定流程由人力资源部与各职能部门及业务机构公司总经理、业务负责人讨论：在实现公司目标过程中公司对员工在绩效方面的要求人力资源部根据讨论结果及公司的组织架构图，提出考核类型及考核指标建议，报各职能部门及业务机构总经理审议审议通过后，人力资源部根据考核指标建议，按公司组织架构拟定各职能部门及业务结构绩效考核办法，报各职能部门及业务机构总经理审议考核办法审议通过后，由人力资源部以工作形式发布绩效考核管理制度绩效考核制度制定流程人力资源部、各职能部门及业务机构总经理、负责人讨论在实现公司战略目标过程中对员工绩效方面的要求人力资源部提出考核类型及主要考核指标建议各职能部门及业务机构总经理审议人力资源部拟定各职能部门及业务机构绩效考核办法人力资源部协调、沟通、修改是否审议人力资源部以工作流形式发布绩效考核制度否是修改考核办法岗位说明书上年度考核制度公司组织架构图公司战略目标绩效考核中的工作职责划分各职能部门和业务机构部门负责人职责负责本部门业绩工作的整体组织及监督管理；负责审核调整本部门各级考核者的绩效考核评分结果；负责本部门关于业绩绩效考核工作的申诉；负责对本部门绩效考核工作中不规范行为进行纠正各级主管考核人职责：员工绩效的主要考核者负责帮助员工制定年度及季度工作指标；负责所属员工的业绩绩效考核评分；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议负责所属员工的绩效改进计划，报至人力资源部高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。绩效考核中的工作职责划分（续）人力资源部职责负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导负责对各部门绩效考核过程中的计划、面谈、考核评定、审核调整、汇总、绩效改进等环节的监督与检查；负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；负责业绩考核结果的存档、应用高层管理者是倡导者和核心人力资源部是体系构架者宣传者与维护者部门经理主管是设计者和执行者员工是参与者和反馈者绩效考核流程员工自评：各级人员向直接上级提交本季度的工作任务目标计划与上季度工作情况自评（季度各项工作自述)直接考核人审核与评分：直接上级对员工提交的上季度《季度业绩管理与考核表》的述职进行评分，并对本季度的主要考核指标、资源支持承诺等项目内容进行审定面谈与沟通：直接上级考核者应观察和记录员工在绩效任务执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中应经存在或潜在的问题。考核实施期内，直接上级考核者应与员工一起及时确认《季度业绩管理与考核表》，指出优点和不足，以期员工在下季度工作表现中有所改进。面谈内容用文字记入《季度业绩管理与考核表》“面谈表格”部分。双方交换意见、相互沟通，彼此确认、相互认可。绩效考核流程（续）隔级主管面谈：工作业绩考核成绩最后10%员工与隔级主管进行二次面谈。考核成绩核实：各部门考核结果由各职能部门及业务机构部门负责人（总监、副总经理等）审核并确认后交人力资源部。考核结果及面谈表一式三份，正本由人力资源部负责保管，复印副本部门负责人和考核者自行保存。考核成绩汇总、下发:人力资源部汇总并审核成绩的评定是否严格按工作计划度执行，之后将考核成绩汇总，交公司总经理审批。审批后生效，由人力资源部汇总并对考核数据统一下发并备案。各部门通知考核者考核结果。绩效改进报告汇总：各层领导和员工就考核结果准备绩效改进报告（下季度工作计划、培训需求等）考评周期：考评周期是根据绩效考核内容的类型来确定的，方正科技绩效考核包括工作业绩考核、工作态度和能力考核两部分。工作业绩考核实施期一年四次，四、七、十、来年一月。工作业绩的考核期做如下规定：与四月对应考核期为从一月一日起至三月底，为期三个月。与七月对应考核期为从四月一日起至六月底，为期三个月。与十月对应考核期为从七月一日起至九月底，为期三个月。与一月对应考核期为从前一年十月一日起至十二月底，为期三个月。工作态度与能力考核实施期一年进行两次，分别在六、十二月份。当然，针对具体的业务部门，在考核的实施上会根据实际情况作出相应的调整。考评结果运用奖金发放季度奖金激励双薪年度奖金调薪培训发展职业发展季度奖金每季度工作业绩的考核结果将作为季度奖金的发放依据。奖金每季度发放一次，由次季度的第一个月发放上季度的奖金激励双薪激励双薪=激励双薪基数*T*S激励双薪基数为核定月工资总额时间系数T=本年度实际工作月数/12奖金系数S根据年度各职能部门及业务机构任务完成情况确定等级09年各职能部门及业务机构任务完成情况奖金系数（S）190%或以上1290%—80%、80%0.85380%—70%、70%0.75470%以下0奖金系数S=0的部门按500元/人的标准发放激励双薪年度考核奖金总监级（含总监）以上人员在其所在部门业绩指标达标的情况下享有年终考核奖金。年终考核奖金的发放时间为次年年初，总监级（含总监）及以上人员的年终考核奖金由各职能部门及业务机构总经理提出分配方案，总裁办办公会主管领导签字同意后，财务部执行。年终考核奖金的方案均需在人力资源部备档。调薪年度考核根据员工年度考核成绩进行评定，评定方法如下：年终根据各个季度工作业绩考核成绩X（业绩考核成绩的百分比）与各次工作态度与能力考核成绩Y一同计算出年度考核成绩Z（考核结果百分比）年终考核成绩：Z=40%*（∑X/4)+60%(∑Y/30)/2年度考核对应表：等级杰出优秀一般较差比例=5%=5%不限定=5%各职能部门及业务机构根据年度考核对应表，在对员工一年的工作情况、工作态度及能力评价的基础上，将员工按照“杰出”、“优秀”、“一般”、“较差”进行划分。其中：“杰出”的员工占部门总人数的5%“优秀”的员工占部门总人数的5%“较差”的员工不小于部门总人数的5%年度考核等级作为考核结果应用的依据评级范围：各职能部门及业务机构考核部门同季度业绩考核部门依据年度考核结果将对员工下年度工资进行薪资浮动调薪培训发展在考核实施过程中，员工可以根据岗位技能与发展需要，在《季度业绩管理与考核表》中填写培训需求，人力资源部在制定培训计划时将参考汇总的需求信息，以实施针对性培训对年度考核结果为“杰出”、“优秀”者，优先提供发展性培训；对年度考核结果为“一般”的员工，根据员工的岗位胜任能力和最需要加强的方面，实施有针对性的培训：本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度，培训基本技能和操作规程等。对年度考核结果为“较差”的员工，应待岗或进行转岗培训职业发展年度考核结果“优秀”的员工：年终考核等级为“杰出”或连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格年度考核结果“一般”的员工：连续二年评为一般的员工可以根据个人要求和组织需要进行岗位轮换，加强实践锻炼方正销售部门的绩效考核考核目的：实现公司的阶段业绩目标，配合总经理的工作，加强公司各级人员对公司整体业务及各自所负责业务的实现。考核对象：销售平台副总经理、总监级、经理级及销售人员平衡计分卡应用—绩效指标制定方正科技2009年度战略地图PC制造商加多产品、规模化、贴近客户的供应商财务维度销售增长、目标毛利率保证、净资产收益增加顾客维度服务网络网点建设、增值服务投入、客户满意度、提升职教、高教份额内部运营维度适应变革的HR战略、高效运营管理体系建设、新品上市、服务客户的企业文化建设、研发和供应的CTO能力提升学习发展维度队伍建设、人才储备、员工培训、员工满意度平衡计分卡应用—绩效指标制定方正科技销售部门关键绩效指标维度关键指标权重财务销售增长率45%新产品销售率15%顾客市场占有率15%内部流程应收账款周转率/天数15%学习发展关键人员流失率10%在销售部门，对销售人员的考核中，销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。在考核周期上，每个季度会就销售人员的销售计划完成情况、业绩表现、出勤等情况进行一次综合的考核。在每个月，也会对销售人员的销售业绩进行测评，作为奖励依据。对业绩的考核来自直接上级主管。在业绩目标的制定方面，部门的销售主管会综合考虑公司上级分配下来的业绩目标、所管辖范围内员工的能力差异、所在店面的优次级别、上一季度的销售业绩等等一系列的因素，并与员工进行商讨，给不同级别的员工制定适合的业绩目标。执行方面，把目标分派给员工，员工记录下每天的销售情况，月底销售主管进行汇总，得出每位员工的销售业绩。对于目标完成情况比较缓慢的员工