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现场改善[日]柿内幸夫佐藤正树著许寅玲译江西丰临内部培训课件现场改善－图解生产实务•第1章什么是“改善”•第2章推进5S•第3章清除浪费•第4章理清制造流程•第5章加强改善的管理•第6章改善人才的培养•第7章改善技术的历史•第8章改善的心第1章什么是改善？•所谓改善，是达成企业目标和支撑企业永久发展的手段，是集合企业全体成员智慧的企业经营的一种思维方式。•将问题逐一发现并解决，螺旋上升式（PDCA循环）。为什么要改善？•销售价格－成本＝利润销售价格由市场（顾客）决定，为了提高利润，就必须相应地降低成本。•改善的目的：企业盈利能力的提高产品竞争力的维持与提高怎么进行改善？•推进5S•消除浪费•TQM•TPM•JIT•IE•……怎么进行改善？•改善不能沦为形式！改善是手段而不是目的，不能为了改善而改善。•改善过程中，绝不能认为迅速地应对表面现像，问题就解决了。不要自以为是，要集思广益。•开动大脑，对现像用“what”和“why”来考察。怎么进行改善？•改善的武器1）重视现象数据；2）找到差距；（PDCA）3）将其转换为视觉性的表达；数据的重要性：没有计量，就没有改善！第2章推进5S什么是5S？什么是5S？•整理（Seiri）•整顿（Seiton）•清扫（Seiso）•清洁（Seiketsu）•素养（Shitsuke）什么是整理？•整理：将生产现场的物品，清晰地分为马上会使用到的物品和不会马上使用的物品，并且将不会马上使用的、不需要的物品进行处理。怎么进行整理？•将需要的物品与不需要的物品分开1）怎么定位需要和不需要？2）重新审视现场，找出不需要的物品。3）处理不需要的物品，这样的物品分三个层次，完全用不着的、不急用的、马上会使用但放置的位置不好的。怎么处理不需要的物品？•层次一：完全用不着的物品应立即报废，这些物品存在没有任何意义，不要有任何犹豫，不要慢吞吞的。怎么处理不需要的物品？•层次二：不急用的物品让它们暂时离开作业场所，因为它们的存在会妨碍工作。把不急用的物品收集在一起，找一个地方作为专门储存处。怎么处理不需要的物品？•层次三：马上会使用但放置的位置不好的物品这是需要的物品，只是位置放的不对，不易于使用。在下一节我们会谈到“整顿”，通过“整顿”，将这些需要的物品的摆放方式变为易于使用的摆放方式。什么是整顿？•整顿：将需要的物品，放在对自己或后续工序来说易于使用的位置，于是管理就变得一目了然了。怎么进行整顿？•物品的标示•遵循动作经济四原则的物品摆放•经过植物性神经的整顿（思考功能和反射功能）思考功能：事前计划功能反射功能：微调整功能，现场目视化管理•先入者先出物品摆放遵循的动作经济四原则•第1条：缩短距离•第2条：同时使用双手（如手工上双钢针护套工序）•第3条：减少动作次数•第4条：轻松愉快整顿的难点和怎么看待整顿？•难点：每天都在发生着变化，整顿的结果不能够得到保持。•正确的认识整顿：整顿并不单单是决定一个放置场所那么简单，而是通过这样的手段，使潜在的问题显现出来。如果存在无论如何也难以遵守的整顿规则，那这问题就显现出来了，这个就是我们改善的对象。什么是清扫？•清扫：保持整洁的机制，提高清扫力度。所谓清扫，当然就是作扫除了。不过工厂5S中所说的清扫并不是单纯的作扫除，而是要使其变成一种机制。保持整洁的机制是什么呢？•首先，应该考虑的是，切断污垢的源头。•其次，有此垃圾无法阻止其产生，应该思考如何减少垃圾的产生。通过努力改善，也可以减少残次品的废弃。清扫应该怎样进行比较好呢？•请用5W1H来思考！•用力擦洗，抓住清扫的深意！•全员清扫，大家分工合作！什么是清洁？怎么进行清洁？•清洁：整理、整顿、清扫（3S）的维持。•怎么进行清洁？1）确定一个需要维持的水平，制定检查表，定期检查。进行评分。2）检查到没有得到有效的保持，必须当场找到原因，采取对策。PDCA改善。3）定点摄影。（目视化宣传）什么是素养？素养的达成•素养：素质的维持。首先，我们是否制定了规定。其次，必须要有严格检查规定是否被认真遵守的习惯。再次，整个活动中，积极的弘扬正向的行为，使组织正向文化得到保持和积淀，形成良好的公司文化。好的素养，不是一朝一夕就能形成的！第3章消除浪费•什么是浪费？1）生产过剩的浪费2）等待的浪费3）搬运的浪费4）加工本身的浪费5）库存的浪费6）动作的浪费7）次品的浪费第4章理清制造流程•什么是供应链从原料、零件的供应开始，将加工工序、组装工序、检查工序以及产品经过销售一直到顾客手中的整个过程像销链一样连接起来，就是供应链。再向源头追溯，设计、企划、市场都可以作为供应链上的一环。供应链管理1）供应链，必须要从消费者一侧进行拉动。2）供应链，库存过多，就难以拉动。3）供应链，批量过大，就难以拉动。4）供应链，一旦有瓶劲，就会断裂。开发周期管理•开发周期并不是单一的，它包括许多种开发周期。比如有生产开发周期、供应开发周期、设计开发周期等，其囊括的范围是各种各样的。•怎样缩短开发周期减少生产批量、防止生产停滞、工序转换改善、工序的统合工序转换的改善•内部转换：停止生产进行的工序转换。•外部转换：不停止生产进行的工序转换。•改善的第一步，就是把尽可能多的工序转换作业按外部转换来进行。•改善的第二步，内部转换作业本身的改善，优化作业手法，简化操作。第5章加强改善的管理•略第6章改善人才的培养•为什么培养全能工人是必要的？全能工人的类型：1）从单一作业转变为能够完成多项作业；2）将多项作业组合起来，完成复合性作业；3）能够完成跨工种的作业；为什么培养全能工人是必要的？1、如果能够实现全能工人化，那么即使是仅限于一道工序的改善，也可以同时实现对前后工序进行改善，还可以演化为组装工序与检查工序的合成技术的改善。也就是说能够进行涵盖范围更广的改善。为什么培养全能工人是必要的？2、让多项工序的工作由一名工人来负责，就需要进行全能工人化。实现全能工人化的前提是标准化，即推进SOP管理。培训是必要的。第7章改善技术的历史•改善的开端是“分工”•“互换性”大发明•改善的鼻祖－泰勒和吉尔布雷斯•划时代的批量生产技术－福特系统•对“劳动意愿”的研究•从管制图到TQC•P-D-C-A是工作的构架第8章改善的心•把固有的观念全部扔掉•马上动手，借口无用•不要因金钱而逃避，要以智慧取胜•寻根究底问5次“为什么”•改善没有终点，要把现在当作最低点