车间主任班讲座

企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升高级培训班1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返百朗咨询课程安排车间主任如何做好现场管理车间6S升华与目视化管理车间生产改善与效率提升如何有效的挖掘车间问题现场人员、物料、机器、作业方法管理如何进行沟通与协调人际关系生产计划与目标管理模块一车间主任如何做好现场管理我是谁???领导者的要求领导者首先是领导者一定是领导者必须是领导者只能是领导者应当是基本的工作认识正确的理念正确的认识态度决定一切高昂的士气管理者的能力组织能力交流、交际能力倾听的能力幽默的能力激励的能力控制情绪的能力自我约束的能力经营理念管理理念人生信条一定具备的长期存在的目标管理能力问题解决能力指导员工的能力培养能力必须要有的认识管理彼德·德鲁克《未来的管理》管理要与时俱进制造业发展的趋势现场管理的特点影响因素多人员频繁流动业务涉及面广物料大量流动变现场的信息管理的技巧建立管理看板建立资料库活用工作笔记寻找规律生产现场的管理有效的行为方针:三现三直工作重点关键管理异常管理善于发现异常影响后序工作的事务有牵连影响的跨部门工作影响指标指数的事务上司特别强调的方面员工、下属关注的工作关键管理来源于二八法则----现场中的“关键少数”问题分析—5WhyAnalysis要把信息搞清楚，一般信息和原因是连在一起的5Why分析演练--为何活塞动作迟缓假设有一台设备，发现其活塞动作迟缓，请利用5Why分析概念，分析其动作迟缓的原因。本练习题，已将分析的理由为各位写出，但是，不巧的是，顺序竟然不小心弄乱了，请聪明的您，将其正确组合起来，并将正确的顺序代号，填入回答栏中。分析时，请依顺序由上而下填答。为何因为处置A为何油会污垢1油槽有洞或间隙①将油漏光、清洁B为何动作不良2油槽上有粉屑②填补洞口或间隙C为何会有粉屑3过滤网阻塞③清扫过滤网D为何会阻塞4油被污染④防止切粉切削油飞散模块二车间6S升华与目视化管理6S是什么?对于干部是的检验!对于员工是的检验!1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养6S安全对于领导是的检验!我们今天缺什么？“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。——海尔总裁张瑞敏摘自《海尔中国造》6S推行的原则效率化（便于工作）人性化（持久性、容易遵守）柔性化(美观、适应变化）红牌作战要点频率对事不对人(改善的活动)理直气壮象魔鬼一样严厉注意方法(高度、移动、准确）及时跟近、确认、回收1.场所2.方法3.标识整顿三要素三定\四定定点：定类：定量：定位定点：定型：定向：画线秘笈定层次（主、辅、次道）定颜色（简单、明确、统一）定方法（配油漆、涂布技巧）①使用、管理容易②使点检容易③使保养维护容易④预防故障的发生清扫的作用素养的10个侧重点会议休息上下班卫生安全基本要求：①晨会②问候③着装④电话礼仪晨会、晚会着装、礼仪设备维护品质作业方法安全重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失；更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的人性化管理。推行6S的技巧破冰行动寻宝活动样板观摩红牌作战集体晨会透明化创意改善命名活动目视管理看板管理吉尼斯记录6S月（专项活动）领导亮点、暗点观摩6S图片巡展（定点摄影）报告、表彰制度考核评比（评分+信号）学习、培训、观摩创意改善随着6S活动深入，职工的心态逐渐发生变化：从“环境不好不关我事”“自己的环境自己维护”从“只看硬件、只比条件”“不比硬件、只比管理”从“习惯工作在脏乱的环境”“动手改善身边的环境”从不理解到理解，从要我做到我要做……制订6S推进计划思考题结合我们公司的实际,谈一谈:我们公司现在6S方面存在哪些问题?针对这些问题,你认为如何推行6S才会有效?制度环境员工领导心态方法5S问题目视化控制前方1公里急转弯，请慢速行驶，方向盘向右转全面可视化管理目视管理的水准3个要点无论谁都能判断好坏(或异常与否)能迅速判断,精度高.判断结果不因人而异.高级水准：管理方法（异常处置等）都列明初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式中级水准：谁都能判断良否（管理范围）3种水准目视管理的常用工具①红牌（红牌作战）②看板（看板管理）③信号灯④作业流程图：⑤反面教材（反面教材架）（过程、要点明确化）⑥提醒板时间段遗漏防止板8:00~9:00○○○○○○○○○?9:00~10:00○△○○○○○○○○10:00~11:00△○○○○○○○○○11:00~12:00○○○○○△○○○○13:30~14:30○○○○○○○○○○14:30~15:30○○○○○○○○○○15:30~16:30○○○○○○○○○○16:30~17:30○○○○○○○○○○·○无异常·△要注意·×发生异常⑦警示线（仓储警示）⑧区域线：⑨生产管理表时间目标实绩差异原因备注将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。目视管理12种方法定位法标示法将场所、物品等用醒目的字体表示出来。分区法采用划线的方式表示不同性质的区域图形法用大众都能识别的图形表示公共设施。颜色法用不同的颜色表示差异。方向法指示行动的方向影绘法/痕迹法将物品的形状画在要放的地方。目视管理12种方法透明法容器物品要透明，以便让其他人都了解其中的东西。监察法能随时注意事务的动向。公告法以公告牌的形式通知有关人员。备忘法此方法可避免忘掉与他人相关的事情。地图法将公司的布置表示出来。思考题1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。序号目视管理方法运用场所它属于什么方法看板管理——目视化管理的工具之一看板管理的作用（1）传递情报，统一认识（2）帮助管理，杜渐防漏（3）强势宣导，形成改善意识（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围（5）加强客户印象，树立良好的企业形象看板的内容用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。含义（1）设计合理，容易维护主次分明，重点突出；采用透明胶套或框定位，更换方便；活用电脑设计，容易更新。版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰；看板的制作要求（2）动态管理，一目了然管理人员、更换周期明确；选择员工关心的信息、项目；动态信息以目标计划进度为主线；用量化的数据、图形，形象地说明问题。（3）内容丰富，引人注目体现全员参与；采用卡通、漫画形式，版面活跃；多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。自己动手做看板主题鲜明整体横平竖直，局部造型可奇上下浇花，注意留白模块三车间生产改善与效率提升改善的误区方法研究、作业测定现场基础改善IE改善的承诺！1、改善的认识改善的影响现场改善的三化原则特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、提供维护和改善的基础；5、作为目标及训练的目的；6、建立核查或论断的基础。⑴专业化⑵简单化(3)标准化1、现场改善的安全、品质、效率2、现场改善的三“公”一“客观”3、“下一流程”就是顾客减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额2、浪费的认识创造价值和消除浪费工人作业的实际内容:1、有附加价值的作业2、无附加价值的作业3、浪费常见现场的三大浪费:1、库存时间上的浪费2、搬运空间上的浪费3、检查上的浪费现场的七大浪费:1、等待的浪费2、搬运的浪费3、作业本身的浪费4、过量生产的浪费5、动作的浪费6、不良的浪费7、库存的浪费（8、管理的浪费9、思考的的浪费10、创新的浪费）3、效率的认识1、假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天2.要动则动,要停则停3.个别效率与整体效率00125%奖金标准产量奖金奖金效率达成率能力项目个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格80%80%125%100%80件/H80件/H125件/H100件/H工序4工序3工序2工序1能力需求：100件/H例通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平废料在制品散漫4、库存的认识消化融化活化同化改善的合理化四步骤流线化生产流线化生产的目的(1).减少生产活动的万恶之源--库存(2).冲洗在制品(3).制程时间缩短(4).生产力提升未开发的河流开发的河流12341234空手浪费InputOutputInputOutput2345InputOutput16生产线U形化1由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCAAAAABBCCC1413121110712348569材料成品2采用U字型生产线3将长屋型改为大通铺式大通铺式布置4整体上呈一笔画布置一笔画布置线路分析改进前后对现场布置及物料（零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。例：生产线平衡改善的八字诀没有绝对的不可能凡是皆有更好方法同中求异异中求同剔除合并重组简化案例模块三如何有效的挖掘车间问题什么是问题当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！问题=标准-现状今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。人的问题来自需求的不满足马斯洛需求阶级理论:其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。自我实现需求被尊重需求社交需求安全需求生理需求【人】的問題的四種發生型類感覺到的找上門的難易困難度預想到的自已跳進去的起點问題發現時間（早遲）问题处理四步法1.掌握事实2.慎思决定3.采取措施4.确认结果问题管理西方式(5F法)东方式(四步骤法)FIND收集数据FIUER过滤数据FLQURE分析数据FACE提出对策FOLLOW跟催找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系从游戏中体会解决问题的方法形式：10人一组为最佳时间：15分钟活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？解手链模块四现场人员、物料、机器、作业方法管理职卑权微各单位不配合责任分摊未做好时间管理如何做好时间管理1将工作分层别类2清除不必要的工作3例行工作标准化4消除不均衡损失5提升工作效率管理工作中的改善将工作分层别类过度生理需求善后救火工作重复工作可授权的工作？现场人员标准化管理通过标准化获得稳定发展标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化1标准作业与非标准作业为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件⑴确认⑵清晰明了(3)异常管理作业方法作业指导书建立并应用生产工序标准化多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量