车间主任角色认知与职责

杜仕敏车间主任角色认知与职责2012年12月12日2012年攀钢车间主任培训课程把握好角色和职责，做正确的事有效地发挥职务功能的作用恪尽职守--摆正位置是职场第一要务！什么是角色认知•管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是角色扮演者对这个角色的认识程度、了解程度。•角色认知即角色扮演者对社会地位、作用及行为规范的实际认识和对社会其他角色关系的认识。•角色认知包括两个方面，一是对角色规范的认知，二是对角色评价的认知。•蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为2005年新中国十大经济人物。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了'水大漫桥'的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了'水大漫桥'的事，我很可能也容忍不了。•水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是执行者的职责。•我们经常说：小卒过河顶大车。在组织实际运转中，小卒子能不能顶大车，要看主帅愿不愿意或者说允不允许你过河。•实际工作中，我们经常看到这样的现象：下属由于没有摆正自己的位置，弄得上司尤其是那些心胸狭窄的上司很不高兴，对此耿耿于怀。于是，上司处处给你使绊子，或不动声色地给你穿小鞋。这恐怕是很多人都有过的经历吧。•之所以造成上述这种现象，很多是由于骨干在工作中位置感觉出错了。造成这种错误的，通常有以下这样三种情况：第一是越位，情难自控。主要表现为决策越位、表态越位、工作越位和场合越位。•按级负责主要指：按级请示、按级汇报。一般情况下，不能越级请示，不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领导做出说明。•组织中可以要求成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表明人们对某件事的基本态度，是组织运转中经常要遇到的事情，但在组织中，表态所代表的是岗位，而不是人。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现，而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点自摆乌龙的味道，这需要靠自己领悟。•还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。第三是失位，不能补位。•在实际工作中，我们要做到不越位、不错位，而且应该具有主动补位的意识。当工作中出现漏洞，能不能主动补位是一种品质。正确的补位，是当我们发现组织工作中出现问题，主动补位予以解决，但要把功劳记到别人，尤其是当事人或上级的名下。清楚职责，按本色做人，按角色做事，是职业社会对每个人的要求，但实际工作中，不按角色做事又是职场中的普遍现象。第二是错位，居功自傲。•关于这一点，一些服务组织时间比较长的骨干尤其应该引起足够重视。他们认为自己在组织中有背景、有资历、有功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣；或者是明服暗不服，在下面搞小动作，搞颠覆活动。这实际上已经把自己凌驾于所属岗位之上。这种功臣的职业生涯就处在非常危险的时期。不仅对组织，而且对个人的危害更大。这样的例子我们屡见不鲜。车间•车间是企业的基本组成单元•车间管理是企业管理的基础•车间工作是企业一切工作的落脚点•车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。•从狭义上理解,车间就是企业内部在生产过程中完成某些工序或单独生产某些产品的单位.车间是企业的主体,它是企业从事生产制造或提供报务以直接产生经济效益的一线单位.车间主任•车间主任是车间中的生产、行政负责人，一般由公司指派或由群众选举经公司批准产生。岗位性质：全面主持车间的工作管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、协调、监督管理权力管理责任：对所承担的工作全面负责职场位置感--按本色做人，按角色做事车间主任角色认知在其位，谋其政，行其责，正确的角色认知比你的业务能力和管理能力更重要!车间主任的角色把握•管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己；•车间主任的角色：•1、辅佐领导（执行者、责任者）•2、培养下属（领导者、指挥者、教练）•3、支持同级（合作者）•4、自己（学习者）在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。车间主任应扮演的角色•1、面对上级•面对上级是执行者•——不折不扣地完成任务是你的义务。正确领会上级的意图；服从上级的指挥；就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；尽力克服困难，圆满完成任务；及时向上级汇报任务完成情况。面对上级是责任者•——你必须为本部门发生的所有情况承担责任。出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。车间主任应扮演的角色•2、面对下级•面对下级是领导者——确保员工以高度的热情、信心来完成任务。为部门设证共同的目标，让大家清楚努力的方向：了解每位员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作；利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；保持幽默和愉快的心情，在解决困难时表现出你的热情与信心。•面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。就工作任务拿出整体思路和具体行动方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题。•面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。善于发现员工的问题所在；设立重点目标，制定培训计划；选择合适的时机与方式进行培训；及时评价与跟进，发现新的问题。车间主任应扮演的角色•3、面对同级•面对同级是合作者——站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合。一切从大局出发，不要只关注部门利益；把握双赢原则，实现互利互惠；真诚相待，互相尊重。•很多管理者在“做人”方面，在与上司、同僚、下属沟通方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。我们经常听到这样的议论：“某某经理工作热情很高、专业水平、基本素质都很好，但找不到自己的准确定位，经常说错话，办错事，我们都知道他的出发点是好的，但怎么看怎么不象个管理者。”最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。如何当好下属•1、对工作负责，追求卓越。•2、准确领会上级工作的意图。•3、调整工作思路，配合领导工作。•4、爽快地接受指令，诚恳地接受指正。•5、事先请示，事后报告。•6、当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论。对车间主任的期望•上级对你的期望：•能准确领会上级的指示和意图，并向员工布置与传达；能够带领本部门成员保质、保量、安全、准时地完成各项生产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。•员工对你的期望：•让每个人清楚要干什么，标准是什么；办事公道，一碗水端平。是非分明．奖罚公正；关心员工对工作的感受，关心员工的生活；员工遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是发落和批评：当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。•同级对你的期望：•失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。当好下属•怎么当好下属呢？有六点建议：•第一，要对工作负责，追求卓越，就是对你自己分管的事物要精心协调，大胆管理，做出成效，不要推一推，动一动，消极被动，应付了事，我们叫追求卓越。•第二,要准确领会上级工作的意图。我们说，准确领会上级工作的意图，这里就要强调，一定要对领导的职责是不是清楚，他的工作权限是不是明确，你要是不清楚，不明确就要请示弄清楚，否则没法领会上级的意图开展工作。•第三，要善于调整你的工作思路，配合领导工作，调整你的工作思路，配合领导工作，这时候你就善于把握领导工作的重点是什么，难点是什么，焦点是什么，面临的困境是什么，把你的目标融入组织目标，领导的目标，配合上级领导把工作做好。•第四，爽快的接受命令和指示，诚恳的接受指正，我这里强调对领导交办的事情一旦承担下来，有头有尾，尽职尽责，尽力去做，讲信用，让领导放心，工作中会难免出现差错，这样那样的差错，我们有了怎么办，要勇于承担责任，不推卸责任，不急着把矛盾上交。•第五，要事前请示，事后报告，按照组织管理的原则，我们执行一项内务，做一件事情之前，在组织当中你要经过领导批准，给予必要的指示和支持，这个工作完整结束之后，我们要向领导给予完整的信息回馈，让领导掌握全面情况。•第六，当意见不同时，采取老板定律，这是一个组织原则，在一项决策没有定下来之前，我们可以有自己不同的意见和建议，但是决策一旦定下来，我们就要不折不扣的执行。当好下属如何调动下属积极性•调动积极性的两个原则：人本化管理和激励管理•1、人本化管理。五个正确对待人。爱才之心。识才之眼。聚才之方。激励之术。用才之道。•2、激励管理：马斯洛的五层次需要理论。•黄金定律：“你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。”•白金法则：“别人希望你怎么对待他，你就应该怎么对待他。”当好领导•约翰定律：•约翰是一个英国管理专家，约翰说在人和人之间，组织结构中，关系结构中，不是通过把非凡的人结合在一起，这个组织就很有效，而是要使平凡的人干不平凡的事业。•这意思就是说，我们组织当中百分之七八十是大多数人，我们讲二八律，在社会现象中，很多都是二八律在起作用，组织当中80%的人怎么把这部分人的资源发挥好、整合好。•松下幸之助有一个很好的建议，松下说了一句话，他说我在管理中，用人总是喜欢用70分的人，我理解他为什么总是喜欢用70分的人，那就是二八律当中，组织当中大多数，80%的人处于中上等，这些人要不断有追求、有完善、自我发展，这些在自我完善、自我发展、自我追求过程中，会为组织释放更大的能量，所以我们要善于把大多数人的积极性、资源也要整合起来，为你的组织目标服务，调动大家的积极性，怎么样调动，那就是要以人为本来开发人才资源。当好领导•韩非子有一个观点，他在《八经》里写到，善不善于人的下属人才资源整合起来，他把领导分了三个档，•他说，下君尽己之能，只会用自己力量大包大揽，干活的人领导不怎么样，叫下君，•中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般，•上君尽人之智，上君就是高手，高明的领导者，什么叫高明呢？最大限度调动下属的知识、智慧、积极性、能力、经验，这就是高手，高明的领导者。当好领导•做一个高明的领导者，要重视人的人才资源的理念五个问题：•一是强调把人看得很重。人是世间能够再生和扩大的智力资源，人是世间取之不尽、用之不竭的智慧、社会的高能动力，只有人有这个本事，我们不要把物的东西看得太重，东方人有一个理念，重人文轻器物是有它的道理，为什么要重视人的智慧呢？物质的东西，物质的资源有一天会枯竭的，但是我们人类是可以创造奇迹的。比如我们中国参加六国核聚能实验，这项研究获得成功，我们人类将会有亿万年使不尽的资源，用不尽的能源，把人看得大。•二就是经济腾飞有两个轮子，第一个轮子是科技创新，科技创新很重要，因为我们没有自己的核心技术就没有核心的竞争力，往往是白给人家打工，加工的产品百分之八九十的钱揣到人家的腰包，确实是，我们净白给人家干，那是不行的，科技要创新。第二个轮子是管理创新，我们从某种意义上说，21世纪是管理的世纪，这两个轮子上面是谁来驾驭呢？是人来驾驭，没有人这两个轮子也