搜索
授权于下级授权的定义将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为------“授权”。什么时候授权？自己时间不够用时有很多事情下属要向你报告工作以开始细分时工作以无法准时完成时须要培养接班人时为以后的发展培养人才时管理者做的是什么就是管理工作,把工作分配给每一个合适的人去做。好的管理者就是自己不在店面也能正常运行。只要风险是可控制的，那就肯定要给下属受权。因为第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了。但如果没有第一次做不好，永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，我来承担。授权是对公司最大的忠诚！事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么。授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，要进行过程的监控。授权是要将责权利一块授权出去。1、责与利要一起授权给对方而不能只有其一。2、还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候。3、要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。1、教对方如何去做这件事。2、引导对方如何去做这件事。授权的程度，通常情况下是：你告诉我情况，我来决策；你告诉我建议我来选择；你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。1、授权那些日常的和必须要做的事情2、授权专业性强的事情3、授权“职业爱好”4、授权发展机会注：不是所有的事情都可以授权。企业不同管理不同、授权内容也要不同1、授权那些日常的和必须要做的事情这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。对它们非常了解，知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。2、授权专业性强的事情你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。3、授权“职业爱好”把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。自己要把时间用在最重要的事情上4、授权发展机会作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。帮助你的下属成功也就等于你成功三、授权前应有的心态1．只做自己该做的事2．要勇于承担风险和责任3．不要惧怕下属“功高盖主”4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误1．只做自己该做的事领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”，说得很好。管理者的主要工作是——找到正确的方法，找到正确的人去实施，2．要勇于承担风险和责任如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。3．不要惧怕下属“功高盖主”。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力，那是共赢。4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。四、授权时应注意的问题1．要选择合适的授权对象２．授权要明确，一定不要模糊３．分步骤地授权1．要选择合适的授权对象。选人的标准是德才兼备，这也无需多说。有的无能是庸才。自然不可大用；又能无德则是乱臣，搞不好就会出大乱子。所以管理者要有一双判断人的慧眼，２．授权要明确，一定不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让下属，无所适从，无法果断地处理事务。３．分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。五、授权后的跟踪管理1．要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。2．坚定不移地支持下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。3．要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。这个不需多说，只有如此，才是被授权者心里既有动力也有约束，自觉规范自己的行动。同时也使得领导者的威信得到维护。