车间布局和物流分析培训

COMPANYNAME车间布局和物流分析作成：许大军2012年6月27日证通电子IE基础知识培训之九目录第一章为什么要进行车间布局和物流分析1、当前遇到的状况2、现在的生产流程3、实现OPF的需要第二章车间布局和物流分析的步骤和操作1、车间布局和物流分析的步骤2、车间布局和物流分析操作第三章车间布局和物流分析前后效果对比前面课程复习1、生产效率=产出/投入作业效率=标准总工时/（出勤工时-异常工时）综合效率=标准总工时/出勤工时2、标准产能=3600秒/瓶颈工时3、产线平衡率=总流程工时/（工序数*瓶颈工时）*100%4、IE七大手法：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法、抽查法5、七大浪费：动作浪费、库存浪费、搬运浪费、不良浪费、加工浪费、制造过多过早的浪费、等待浪费6、7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约7、标准工时的定义：一名合格的作业员，以正常的作业速度，在标准的作业条件下完成某个产品（达到品质要求）所需要的时间第一章为什么要进行车间布局和物流分析为什么进行车间布局和物流分析2012年订单预计增长30%车间人员将增加40%车载DVD将搬移至三楼EPP车间制造一部实现效率提升40%目标第一节当前遇到的状况以制造一部EPP车间为例针对制造一部2012年当前的情况，我们除了重新布局，别无他途。。。第二节现有流程一、物料员领料二、生产线物料储备三、投入流水线生产四、包装根椐目前领料实际，建议车间分为领料员和配送员。物料员:专门负责包材领取、物料清单与仓库交接、退料补料等；配送员:负责从物料区将物料配送产线的相应工位，及时向物料员反馈产线的物料情况。通过上述分工，确保产线不断料，断料及时补料.一、物料员领料1、领料排队、等待浪费2、多人运输、电梯、叉车使用冲突3、异常时补料不及时改善建议：1、车间物料员与仓库及时沟通衔接；2、对仓库要求配送时间和频率，原则上一般物料提前8H备齐到车间物料区，紧急物料至少提前4H小时备齐。3、所有备好的物料做好标识，以便车间配送员配送到工位。4、金属加密键盘的包材由物料员依据实际生产提前4H领取。通过上述完善，车间物料均能及时准确达到生产工位。二、生产线物料准备生产物料准备不及时和储存不足1、目前流水线生产模式占用空间大，存在空间浪费；2、生产过程未建立细化的效率评估体制；3、生产制程存在较多工位不平衡，造人力浪费；4、员工离岗无人顶岗，常造成后续员工的停工等待。三、投入流水线生产改善建议：1、“一”字拉统一更改为U拉，缩短作业距离，节省作业空间。2、工程部建立各制程的标准时间，根据不同产品重新布置生产工位，完善拉线平衡，并做规范化；3、统一确定员工离岗时间，尽力杜绝其它时间离岗，且在离岗期间由助拉（或多能工、组长）顶位，达到作业人员离岗，车间不停止流动的目的。改善建议：1、装配FQC测试和包装实现一个流生产，减少中间周转浪费和损伤。2、OQC全检改为抽检，OQC每次包装进行FAI（首件确认）其余不定量不定时抽检。四、包装1、装配FQC测试暂存和包装分开作业2、包装时OQC实行全检存在过分检验浪费。总结及执行计划针对以上分析确认流程改善的方向有四点一、物料配送的执行二、生产布局及生产模式的转变三、执行在线包装四、去除半成品库存第三节OPF生产的需要OPF:onepieceflow一个流1、现状生产实际：订单多、批量小、周期短2、只有实现“一个流”生产才能解决以上问题，才能减少批量品质问题、WIP(在制品），快速应对市场。3、推行“一个流”生产条件：条件一：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良条件二：按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费条件三：生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并条件六：走动作业。----多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化。----易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式推行“一个流”生产重新进行车间布局和物流分析势在必行！！！！第二章车间布局和物流分析的步骤和操作1、“一个流”生产可行性分析和评估2、P-Q分析3、车间U拉试点4、全车间U拉布局5、物流分析和责任明确6、拉线平衡分析1、最短路径原则2、关联原则3、分工原则4、协调原则5、弹性原则一、工作重点：优化流程--“一个流”的生产方式二、影响因素1、无尘车间（车间隔离）2、老化（影响工序流）3、前加工独立作业（可纳入正常作业流程内）三、流水线的优化1、产品形态分析（现场有8大机种：ZT598B系列/ZT598H/ZT596E系列/金属大键盘/ZT579系列/ZT938系列/ZT606系列/打印机系列）a、同类型机种线（例如LINE-A/LINE-B等）b、专属类机型线（例如LINE-C只生产ZT598H系列）c、EPP加密类机型线（例如LINE-D）d、机动线（小订单机种小于10台订单）2、产品最优最平衡：人力配置最合适，效率最高BT(瓶颈）通过IE手法之ECRS进行工序动作分析，评估标准工时，依据计划调整合适人力3、线型确定:“一”、“非”、“U”“L”“杂合”型①物流顺畅，距离最短②人员工序前后配合最佳③前加工的取消（个别有特殊要求前加工保留）④全能工培养（一个人完成所有工序，10台以下订单）并依据产品物料安排工作台数量⑤车载DVD（暂不考虑）先放4楼待成熟后再考虑1、“一个流”生产可行性分析和评估4、方案确定①方案讨论方案一：所有金属键盘放无尘车间（取消老化为前提，除包装外）方案二：所有金属键盘无尘装配放无尘车间（不含测试包装）②管理方式讨论1）按现有管理模式，组长从开始工序负责到包装2）合并后分管（无尘装配段、后测试包装段等）负责几条拉助拉1管一条拉线助拉2管一条拉线助拉3管一条拉线…③所有CELL拉人员5--8人，产量增减只考虑拉线数量即可四、“一个流”生产方式的目的和效果1、“一个流”生产方式后各拉线的效果图2、目的：外部观看美观，内部物流顺畅3、物料配送要求仓库到车间8H，车间到工位2H4、物料配送数量和相关人员评估物料按照两天配送评估，成品按照1天量评估，重新评估物料配送员、组长、助拉人员配置。5、CELL拉灵活性要求方案一：线体自行变换（要求员工技能水平高）方案二：备用线准备（比较浪费拉线占用空间）6、测试包装无法实现一个流的考虑方案一：增加测试人员（调整）方案二：或专设测试拉线组长物料成品通道通道出口和入口一致接上页通过上述分析，在EPP车间推行“一个流”生产完全可能的2、P-Q分析机种名称计划生产数量（台）比例累计平均每月计划（台）安排拉线人数评估（人）备注ZT598B系列3615219.03%19.03%3013LINE-A/LINE-B含扫描板加工ZT598C系列2182811.49%30.52%1819LINE-A/LINE-B含扫描板加工ZT592F系列111505.87%36.38%929LINE-A/LINE-BZT593B/C29641.56%247LINE-A/LINE-BZT592A/B25481.34%212LINE-A/LINE-BZT596E150007.89%44.28%1250LINE-A/LINE-BZTMKP95B143007.53%51.81%1192LINE-A/LINE-B未区分国内国外ZT599B9640LINE-A/LINE-BZT599N3257LINE-A/LINE-BZT588系列91994.84%63.43%767LINE-A/LINE-BZT598L54652.88%66.31%455LINE-A/LINE-BZT598K22141.17%184LINE-A/LINE-BZT598M20701.09%172LINE-A/LINE-BZT598J10000.53%83LINE-A/LINE-BZT599A9280.49%77LINE-A/LINE-BZT598H2000010.53%76.84%1667LINE-CZT579DB022000055.00%55.00%18333LINE-D/LINE-EZT9384318110.80%65.80%3598LINE-D/LINE-EZT606243566.09%71.88%2030LINE-D/LINE-EZT579系列240506.01%77.90%2004LINE-D/LINE-E不含ZT579DB0ZT57088972.22%80.12%741LINE-D/LINE-EZTP01-230000090.91%LINE-FKWD76130003.94%LINE-FCH50065001.97%LINE-F其他105003.18%LINE-F说明：190,000支付产品打印机专线支付产品总计划数量1、以上数据计划产量依据上年度产量上浮30%评估，总量来源于销售初步计划。1075机种相似，比例合在一起金属键盘国外国内400,000打印机年计划总量330,000金属键盘总计划产量制造一部2012年EPP车间P-Q分析表类别专属日立金属键盘6.79%58.59%通过P-Q分析将机种分为1、常做的大订单机种2、专线机种（ZT598H)3、常做小订单机种4、不常做的小订单机种2012年各类型机种生产数量柱状图361522182811150296425480500010000150002000025000300003500040000ZT598B系列ZT598C系列ZT592F系列ZT593B/CZT592A/B2012年国内金属键盘各机种生产数量柱状图150001430096403257919954650200040006000800010000120001400016000ZT596EZTMKP95BZT599BZT599NZT588系列ZT598L2012年国外金属键盘各机种生产数量柱状图2012年支付类产品生产数量柱状图2200004318124356240508897050000100000150000200000250000ZT579DB0ZT938ZT606ZT579系列ZT57030000013000650010500050000100000150000200000250000300000ZTP01-2KWD76CH500其他2012年打印机产品各机种生产数量柱状图3、车间U拉试点试点A/B线理由：1、机种多而杂；2、机种工序相差较大；3、A/B线做某些相同机种，便于对比；（ZT596E/ZT588C/ZT598B两线都做)4、金属加密和非加密键盘，常规键盘和大键盘都有，涉及面较广，说服力强（ZT598B/ZT598C、ZT596E/ZT588C、ZT599B/ZT599N、ZT599E/ZT599L）5、换线频繁，挑战性最大；6、两条线相邻，统一试点便于物料周转。车间布局前原图A/BU拉布局后图日期实施内容具体做法效果存在问题3月22日讨论拉线布局开会明确分工：产线配合拉线布局、计划调整、IEP-Q和一个流分析责任明确，容易准备3月23日产线一个流可行性分析/P-Q分析/车间布局以2011年实际生产P-Q分析，车间和生产现状一个流分析，绘制U型拉工作分层次，易完成2012年订单准确性3月24日3月25日3月26日正式按照最新布局图进行A/B拉线调整IE提供A/B线U拉布局图，开会讨论试行，现场指挥拉线调整初步实现U拉布局U拉与理论有出入3月27日新拉线布局讨论试行拉线暴露问题，开会讨论新布局不足，IE再绘制新方案拉线中间太空不利于管理和7S3月28日现场搜集问题新拉线布局问题的检讨和现场尺寸确认3月29日再次进行拉线布局调整再次确认现场尺寸，下午开始拉线调整初步达到预期效果细节有待完善3月30日拉线试行现场确认新拉线布局并搜集问题点，明确和绘制无尘车间3月31日4月1日无尘车间拉线布局无尘车间拉线布局绘制并现场指挥拉线调整达