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李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch1李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch2李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch3建立现场监督者的意义好的企业生产的是“人”，产品只是附带的东西。在精益生产中讲“造物”和“造人”。日本人认为“造人”比“造物”还重要。中层以下的管理者和监督者，在丰田是非常重要的一个层级，技能也是很强的。班组长在现场承担的任务是全面的管理。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch4课程目录：第一部分：班组长在企业中的管理位置第二部分：班组长的管理内容第三部分：维持现场正常运行的工作第四部分：现场持续改进提升的方法课程内容李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch5第一部分：班组长在企业中的管理位置课程内容李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch6李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch7副总部长科长工段长班长者作业者作为接受公司方针的一个职位，他要进行方法和策略的展开，为公司做出贡献（责任也大）接受公司方针，进行直接的作业，拿出结果。因此他是生产线的领导，也是作业者的支持者。人人都是所担当组织集团的总经理例如：监督者要对多管辖区域的生产状况进行管理，完不成要承担责任。公司由经营者来经营是理所当然的事，但是如果公司规模（就业人员多的公司）大，事事都由总经理一人来担当是照顾不过来的。多工作进行业务分担是必要的。管理者监督者李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch8第二部分：班组长的管理内容课程内容李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch9•做了班长，就“脱产”了，不用干活了。•监督者就是纯粹的管理者。•只要带着员工把活赶出来就行了，不需要太多的管理技能。•就是现场检查、监督，出现了其他问题都有人解决，不关班长的事。•…………李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch10•是在生产现场，按照管理难度和范围，专门负责本管理区域内的品质、数量、成本、安全等全部内容的人。(现场的领头人)•任命是经过考核和选拔出来的。•管理范围：全面管理。•维持生产线正常生产状态的监督人。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch111．应确保品质、数量、成本、时机、安全。2．为此，应扎实地制定现场的标准，将与标准不符的现象作为异常进行管理，在现场布置目视管理的工具，并监督部下严格遵守各项决定。3．应经常巡视现场，指导、管理部下。处理问题时，应以包含前后工序的宽阔视野从整体上做判断。4．应在全体部下中贯彻“后工序即是客户”的意识。5．应彻底规范部下的行为、教养，赏罚分明，努力创造紧张而有纪律的现场。6．磨练自己的密切注意周围和部下的“关注力”、改革现场的“决心”及改善所需的“技能”，把“继续就是力量”作为每日的习惯，调动部下的工作热情。7．应努力使今天比昨天好、明天比今天更好。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch12管理的循环工段长班长作业者制定标准监督遵守标准遵守标准改订标准采取对策防止再发生接到通知后立即采取修复纠正措施不能遵守时呼叫监督者李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch13•对于从事直接生产的工段长、班长而言，生产线就是自己的工作岗位，他不应该离开生产线，而应该做与生产线密切相关的业务。•工段长、班长的职位与其他职位不同，他们在办公桌前进行工作的时间按理说是没有的。工段长班长作业（工作）范围生产区以线为单位（一条线一个人）直接业务内容工作现场的巡视、生产线的异常管理直接作业与附带作业管理业务内容QCD项目的实际管理生产管理板与质量检查表重要的行动异常时行动迅速、现场确认对异常的迅速行动（报、联、商）李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch14•生产线业务生产线人方法设备材料作业者的手和脚是否停下来了、身体状况如何等是否按标准作业进行作业、质量检查是否执行设备是否因故障而停机、是否已委托保全等有无欠品、工件的装卸方法是否合理、有无随意放置现象等生产线的观察方法4M具体的着眼点李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch15•管理业务每天早上收集日常管理数据，从结果就可以判断出各项目的QCD达成情况，未达成时解析数据，为达成目标采取改善活动是必要的。为达成QCD的目标，必要的管理资料有以下内容：分类资料名Q（质量）·不良台数管理表·不良件数管理表·后工序不良件数管理表·废品不良个数管理表C（成本）·加班时间管理表·低耗品使用实际管理表·各生产线成本考核统计表D（交货期）·可动率管理表·设备故障损失时间管理表李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch16•生产线业务作业者在生产线上尽管按标准作业实施也会出现各种各样的异常和不符合项。原来对这些异常与不符合项的处理是由作业者担当，换产、刀具交换也由作业者负责。因此，因处理这些事情生产线被停下来，工作也就被停止。作业者发现生产线有问题应按停线警报，让监督者、工段长知道这是他的责任。今后，各线均设停线警报，以便出现异常现象时能够迅速的做出反映。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch17•监督者的工作工作种类常规作业异常处置作业（非常规作业）线内作业·更换刀具·换产·生产管理板的填写确认·处置作业者发来的停线警报·设备故障时联系保全修理并跟踪·设备临时停机修复对应·发现、发生不良时的对应措施·灾害、工伤发生时的紧急对应措施·作业者缺勤时候的生产对应·其他线停止事件发生时有向上级报告的义务异常发生时“报·联·商”线外作业·保留品品质确认·切削油加油·处理铁屑·毛坯、成品的搬运·刀具、工具的配备、调达·劳保用品的配备、调达·处置不良品箱里的不良品李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch18•另外，线周围的2S（整理、整顿）以及漏油的清扫也是工作内容之一。作为“制造的基本”的2S尤为重要。通过上表（监督者的工作）可以看出各个监督者如果不和生产线紧密结合就无法及时做出对应。责任感的重要性：监督者的对应（迅速的行动）对QCD的结果影响很大！李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch19•全数保证后工序所必要的质量。•把必要的产品，在必要的时候，生产必要的数量。•用最少的资源(人、物、设备)进行生产。•重视人才。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch20人员管理标准化作业质量管理设备管理成本管理5S管理安全管理报、联、商三现主义沟通冲突管理培育下属调动积极性软技能硬技能﹢﹦合格的班组长李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch21把现场的问题利用目视化的手法，展示出来，使其问题暴露“一目了然”。并进行分析、给予解决或持续改善。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch22•每天工作前要开班前会、下班后要开班后会。•记号员工的考勤工作，作为员工的评级凭证。•能够临时调动员工。•培养员工成为多技能工。•做好交接班。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch23•学会制作、使用标准作业票，并能监督和指导员工按照标准作业票去执行。•学会制作《作业要领书》，并能监督和指导员工按照作业要领书去执行。•能够测算生产能力和生产节拍，能够根据市场需求随时调整作业组合。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch24•会做点检•关键、特殊、易发生品质问题的工序重点关注•监督“三不放过”的执行•学会《检测指导书》的制作李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch25•能识别设备的损失(故障损失、小停机损失、准备调整的损失、启动时的损失…)和缺失点。•懂得《设备点检表》的运用，并能指导设备保养。•能够分析生产线上的瓶颈工序。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch26•能够识别现场所有浪费(工、夹、量具、辅料、油、液、气、电等)。•控制日常的消耗，建立生产线成本降低对策表。李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch27•能够识别现场安全隐患•能够针对安全隐患、不安全行为、小工伤进行事故分析，采取永久避免的措施。•针对不安全的行为，指导工人进行安全生产•找出事故的真实原因和防止事故再发生•对现场进行时刻检查，预防事故的发生李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch28安全等级金字塔Fatality死亡Severelnjury重伤Minorlnjury轻伤NearMiss险生事故UnsafeActs不安全行为Result结果Behavior行为李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch29第三部分：维持现场正常运行的工作课程内容李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch30企业常见的浪费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费七大浪费如何发现企业中的浪费现象李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch31现场改善的基本原则改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法材料机器李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch32质量面积生产效率周转时间在制品数量零件品种安全评价改善效果的七大指标：李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch331、抛弃制造方式的固有观念2、与其说明做不出来的理由，不如考虑如何去做3、不要找借口，首先要把握现状4、好的事情马上去做，不好的事情立即停止5、不要好高骛远，从60分做起6、有错误马上原地纠正7、不遇到绝境，绝想不出好办法8、查找真正的原因，要问5次“为什么”，考虑改善方法9、与其一个人冥思苦想，不如集合是个人的智慧10、改善无止境改善的十大原则：李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch34如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——拿破仑兵强，强一个。将熊，熊一窝。——中国谚语班组长的软技能李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch35相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工设备部门品质部门工程部门技术研发部门生产管理部物流部门（宿舍、食堂）人力资源部门财务部门李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch36•现时•现地•现物全员关注现场，解决问题！李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRISENResearch37–注重现场数据的同时，更要注重现场的实际–检查现物–当场采用暂行的处置措施–发掘真正的原因并解决–标准化以防止再发生李东升天津瑞森企业管理咨询有限公司RISENResearchRIS