车间管理七力实务培训报告

爱与责任VMTA车间管理七力实务培训报告汇报人：吴俊峰TonyWuPartsDepartment18.Oct-2016人际沟通力领导力计划管理力组织力控制力改善力执行力概述1234567810.0910.1010.1110.1210.1310.1410.152016前言•短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说却不平凡。•自踏入VMTA校园以来，无论是所见所闻，还是从听课到交谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。•通过这次培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同地区，不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我以后工作的信心。•于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！课程名称：车间管理七力实务培训日期：2016/10/8----2016/10/15培训概述培训地点：浙江余姚健峰培训城培训讲师：邓元伟林建安李九如林希成亲善的校纪校风积极的学习氛围培训概述明确的行为标准完善的行动计划高效的操作执行有效的检查机制人际关系的功能：第一章人际沟通力人性：脆弱的自尊心是产生摩擦及困扰的主因。减轻寂寞寻求刺激满足需求增进自我了解提升人气指数：品格真诚谦虚人际关系的定义：指社会活动中，人与人之间通过交往形成的一种包括认知和情感的心理关系及相应的行为。认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。性格特质学历、背景、经验…第一章人际沟通力情绪管理的重点：①认知自身的情绪知己②管理自身的情绪控制③自我激励自励④认知他人的情绪知彼⑤人际关系的促进处世愤怒起于愚昧；终于悔恨生理需要维持生命的最基本需要安全需要保健、保险、健康等归属的需要社交需要，归属与爱尊严的需要工作尊重、社会认可自我实现的需要成就感马斯罗需要层级理论：第一章人际沟通力周哈里窗：美丽人生，自我开始：1.学习探索自我4.改变自我2.了解自我5.自我突破3.接纳自我6.自我实现客观的自我认识乐观的自我肯定开放我Open盲目我Blind隐藏我Hidden未知我Unknown自己知道自己不知道别人知道别人不知道自我揭露获得反馈自我发现共同发现#1开放我#2盲目我#3隐藏区#4未知我自己知道自己不知道别人知道别人不知道询问反馈自我揭露自我发现告知第一章人际沟通力DISC：人际风格类型行动力做事快支配决策型活泼沟通社交型团队为重支持型三思而行思考型DCSI主动感性理性被动做说看想DISC的目的：领导统御--因材施教、扬长避短、凝聚信任认识别人--了解差异、尊重差异、欣赏差异自我认识--发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口第一章人际沟通力卡内基人际关系九大法则：①不批评不责备不抱怨地上3个不②给与真诚的赞赏与感谢长出一朵玫瑰花③引发他人心中的渴望顶上一瓶可口可乐④真诚的关心他人上面一颗红心⑤经常微笑坐着一尊弥勒佛⑥记得别人的名字左手拿着名片⑦倾听鼓励他人多谈他自己的事耳朵带着耳机⑧谈论他人感兴趣的事右手拿着话筒⑨衷心让他人觉得他很重要上面压着一个千斤顶第一章人际沟通力管理就是沟通（沟通的盲点：己之所欲，强加于人）人与人之间：最可爱—了解最珍贵—谅解最悲哀—误解沟通的正确概念●沟通技巧不等于说话、表达技巧--多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美）--沟通=意见交流=商量商量--沟通的重点不在于表达你的意见与看法，沟通的重点在于表达对方的想法与感受。●要改善沟通，努力的重点在于听者，而非说者。第一章人际沟通力双向沟通的步骤策略：1.深入分析了解对方的性格如何2.判断自我和对方间的性格差异3.换位思考4.尊重对方，求同存异5.拟定沟通方略，达成共识6.学会主动沟通针对不同角色的沟通：对主管的沟通报告、建议对下属的沟通鼓励、启发对同事的沟通尊重、同理第一章人际沟通力良好得得聆听技巧：1.尽量不要说话2.令对方放松心情3.令对方感受到你乐于聆听4.耐心5.发问6.表示与对方心意相通7.记笔记8.培养喜欢聆听的习惯9.先听后讲10.全心投入完全漠视假装在听选择性听积极的倾听同理心的倾听听的五种层次听-聚焦自己，注意力是放在自己-只是收集数据和信息倾听-聚焦于对方-明白对方（思想、感受）第一章人际沟通力有效沟通的步骤与要领：1.积极倾听—先听再说2.有效回馈—重复对方所说的话-请对方重复你所说的话3.有效表达—重点在于先听再说；先想再说4.注意自己的沟通情绪与态度—注意自己5.避免与对方争执—留意对方6.有效引导，有效沟通—双赢沟通态度的三种类型：1.退缩型（我不好---你好）2.侵略型（我好---你不好）3.积极型（我好---你也好）第一章人际沟通力正向沟通：相信—不要用疑问句肯定—不要用否定句关心—管理和纾解对方情绪帮助--助人为乐，日行一善赞美—根据事实说出对方优点表扬—在团队和多人面前说出优秀事迹激励—对方无意愿和颓废时给予支持教导—对方无能力无方向给予知识和技能的协助教育第一章人际沟通力解决部门间的沟通建议：1.领导以身作则。先建立“责任到我为止”负责文化理念；建立杜绝“避免相互扯皮、推诿”的坏风气。2.建立规范的工作流程和明确的责任范围。采取各种惩罚措施解决不了实质问题。3.工作书面化、表格化，在工作交接的过程中把关键的内容落实在纸面上，并让相关人员签字。4.部门越多，就容易产生扯皮现象，所以简化组织结构，也可以有效避免扯皮。5.给大家建立一个协调矛盾问题交流的平台和机制。第一章人际沟通力王安石风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信；然后重整旗鼓，这是一种勇气。关心是爱的根源，爱是关心的别名。论语.卫灵公子贡问曰：‘有一言而可以终身行之者乎?’子曰：‘其恕乎.己所不欲,勿施于人.搞好人际关系等于学做人学习人际沟通等于在修身第二章领导力领导力=有结果的行动+人+德+沟通/愿景/吸引人心+建立企业文化+术领导=通过他人有效完成工作的行为管理是要正确的做事情领导是要做正确的事情管理的四大基本功能计划组织领导控制领导管理建立和维护组织的文化建立和维护组织的结构找寻新途径依赖既定途径做对的事把事做对重视效果效能着重效率以激起信赖感来促进发展以控制方式来促成维护关注于创造未来的愿景关注于达成目前的目标订定任务目标，提供成员方向感设计和实施计划，执行工作，使成员工作有效率管理是高效率成功攀爬梯子的方法和过程。领导则是鼓舞带领着大家有激情有意愿的奋力以赴攀爬梯子。第二章领导力人自知之明知人之明使用效果人选拔培养使用留住激励约束领导力的五个层次职位和权力资源和个人关系成绩和贡献薪火相传尊重和尊崇大家跟随你的原因因为你的品德、为人、能力和理想因为你对他们的培养和提拔因为你为组织做出的成绩和贡献因为他们自愿的选择因为他们必须这样做第二章领导力主管应该：1.清楚的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决心，同时一定要做出结果。2.努力帮助部属在工作上有更好的表现。3.以身作则，做好榜样示范。4.构建和维持团队和谐与协作。5.作正面思考，说正面言语。授人以梦–--最好的激励就是让人觉得为自己干授人以情–--感其恩，戴其德，尽力而为授人以金–--你出钱，我出力，勉力而为第二章领导力怀特与李皮特的行为领导理论：-独裁式领导-民主式领导-放任式领导了解部属的方法：-言语-行动-成果-现场走动-一对一沟通了解自己了解部属没有最好，只有最合适。依人事时地适当调整领导风格。了解部属的特质：-长处-心理-态度-个性-经验第二章领导力赫塞和布兰洽的情境领导理论S1S2S3S4告知教练参与授权高低指导行为（任务）部属成熟度低低支持（关怀）行为高高R4R3R2R1自发的成就者勉强的贡献者梦醒的学习者热枕的初始者意愿能力皆高意愿不高能力较足意愿变低能力不足意愿较高能力没有S4-授权S3-参与S2-教练S1-告知确认阶段合作阶段解决阶段组织阶段R4R3R2R1能够又愿意能够却不愿意不能也不愿意不能但愿意能力意愿让他做授权教他做教导让他走？放弃？刺激他做激励第二章领导力培育部属的三种途径OFF-JT系统培育-训练部门负责OJT机会式培育-主管负责-工作教导的内容（态度/知识/技巧）SDP自主式培育-员工负责工作教导的流程掌握需求-拟定目标-协商计划-指导实施-成果检讨-评价反应团队目标第二章领导力教练式工作教导的四个步骤1.说给他听2.做给他看3.给他做做看4.赞美回馈更正教练式工作教导的流程建立关系-选定主题-引导行动-达成共识教练式工作教导的技巧倾听-询问-激发-肯定教导部属的六个阶段说明-见习-实习-分担-代理-承办第二章领导力成员激励团队成员无法达成组织目标偶的情形--不能：缺乏职能完善的教育训练有系统的给予培训--不为：缺乏诱因拟定激励制度激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）激励的方式恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。。。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。。。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。。。）第二章领导力班组建设的手法和技巧1.标准化作业2.PDCA循环3.班组工位显示板4.QCC小组5.合理化建议6.基层老板明星7.课题攻关揭榜8.小改小革（职工名字命名）9.新5S运动10.班组劳动竞赛11.班前班后会12.三工并存职漄发展动态转换13.三检体系（自检、互检、专检）收服员工的心1.以公开的方式给予下属表扬2.与员工分享成就3.重视下属给予的批评4.抽空参加下属的聚会，减低误会5.每天固定抽出时间与不同下属聊天6.提议下属参与与工作相关的训练课程第二章领导力领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导力是把自我塑造的更好。光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。---第五项修练曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”。---论语.学而第三章计划管理力目标管理的意义透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高水道曲折，操舟者迷，立岸者清第三章计划管理力目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标第三章计划管理力目标设定的方法1.目标思考的出发点-问题、顾客、竞争、愿景、成长导向2.设定目标的途径-由上而下-由下而上-上下双向共同研讨3.设定目标的SMART原则4.设定目标时的注意事项工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制目标管理六个步骤SWOT优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat内部因素外部因素第三章计划管理力订定衡量基准1.目标设定的简单公式2.定出主要绩效指标（KPI）3.设定KPI数值（Value）4.订出时间期限（Deadline）5.目标重要度配分（Weight）6.订定衡量之方法7.订定KPI之问题与对策1.从整体目标及上司要求来决定2.从可行性分析来规划3.参考过去的数据与经验4.考虑部门间的协调合作程度5.积极展现企图心6.建立可衡量的基准值订定衡量基准第三章计划管理力计划行动方案计划：将工作程序与时间做有效的分配计划的三个导向1.前瞻性思考2.下决策3.目标导向重点①计划依据②计划目的③计划构想④资料搜集⑤执行规划⑥预期成果重点①执行方法②执行步骤③执行时程④执行限制重点①实际与预期的差异②执行成果③改