车间管理全方位

车间管理全方位北京金蓝盟企业管理顾问集团项目总监李光明第2页《车间管理全方位》课程内容1.新经济条件下生产管理的新要求P032.安全管理体系的实战应用P083.品质管理体系的实战应用P154.计划管理体系的实战应用P215.效率管理体系的实战应用P276.生产工人管理方法P337.机器设备管理方法P388.物资材料管理方法P419.作业方式管理方法P4610.车间环境管理方法P5011.监控测量管理方法P5312.建设新经济条件下的生产管理体系P56第3页1.新经济条件下生产管理的新要求1.1生产和经营的矛盾•现代制造企业环境的变化–大市场和大竞争–产品生命周期缩短–交货期成为主要竞争因素–用户需求个性化，多品种小批量生产比例增大•新经济条件下的产品特点–产品的批量更小–产品价格的特点取决于独占知识的含量–产品的市场特点是顾客对产品功能、性能、质量、服务等附加价值要求更高–参与全球竞争第4页1.新经济条件下生产管理的新要求1.1生产和经营的矛盾•现代制造及其技术的形成和发展特点是–生产规模……从少品种大批量，发展到单件小批量、多品种变批量–生产方式……从劳动密集型，发展到设备密集型、信息密集型、知识密集型–制造装备……从手工，发展到机械化、单机自动化、刚性自动线、柔性自动线+智能自动化•“世界工厂”的难堪–我国制造业在全球产业链在所处的位置比较低端–我国制造业的生产管理水平远远落后于经营水平第5页1.新经济条件下生产管理的新要求1.2车间问题的累积效果•生产/技术问题成为制约企业发展的重要因素–生产过程忙乱变成没有时间进行管理水平的提升的借口–丧失了提高市场占有率的四种基本能力•时间竞争能力–产品上市快、生产周期短、交货及时•质量竞争能力–产品不仅可靠性高，而且使用户在各方面都满意•价格竞争能力–产品生成成本低，销售价格适中•创新竞争能力–企业最重要的能力第6页1.新经济条件下生产管理的新要求1.3新生产管理模式的突破•制造技术和工艺方法–重视必不可少的辅助工序，如加工前后处理–重视工艺装备，使制造技术成为集工艺方法、工艺装备和工艺材料为一体的成套技术–重视物流、检验、包装及储藏，使制造技术成为覆盖加工全过程的综合技术–发展优质高效低耗的工艺–吸收微电子、计算机和自动化等高新技术成果，形成系统集成，形成从单机到自动生产线等不同档次的自动化制造系统•柔性化、集成化、智能化和网络化的现代制造技术–引入工业工程和并行工程概念–强调系统化及其技术和管理的集成，将技术和管理有机地结合在一起–使制造技术及制造过程成为覆盖整个产品生命周期，包含物质流、能量流和信息流的系统工程第7页1.新经济条件下生产管理的新要求1.3新生产管理模式的突破•将核心工作放在本企业两头在内，中间在外开发设计市场销售制造第8页2.安全管理体系的实战应用2.1安全管理意识的树立第9页2.安全管理体系的实战应用2.1安全管理意识的树立•首先，大家要必须清醒的认识到，发生形形色色的各类事故，主要有以下四方面的原因–设备的不安全状态–人的不安全行为–工作环境的不良–劳动组织管理的缺陷•国际竞争和市场发展的压力使得企业必须提高安全管理水平–生活水平提高，对事故承受能力越来越低–劳动用工形式的多元化对安全生产提出新的挑战–生产条件不好，已成为劳工争议的主要问题–事故的发生严重影响社会的稳定性–影响对外贸易及形象，对纺织、成衣、玩具、鞋等产品已形成非贸易壁垒•目前职业健康安全没有国际标准，各组织可选择相应标准进行贯标和通过认证•我国的态度：不赞成制定国际的统一标准，但在国内大力推行适合我国国情的职业健康安全管理体系GB/T28000第10页2.安全管理体系的实战应用2.1安全管理意识的树立•意识方面–先教育管理者后教育员工•行动方面–演习比说教深刻得多第11页2.安全管理体系的实战应用2.2安全管理体系的应用方法•第一阶段……分析事故发生的原因–观察现象–检查纪录–主动询问–按照规章标准执行–注意周围的事情–预估事故的范围–深挖事故的主要原因•第二阶段……研究和制订对策–找出原因和原因之间的关系–向有经验的人请教–多方面考虑对策–对策必须符合公司/法律/法规的要求–制订第二套对策–查找自身原因第12页2.安全管理体系的实战应用2.2安全管理体系的应用方法•第三阶段……实施对策–是否独自能做–是否向上级汇报–是否需要他人帮助–立即转化为行动•第四阶段……检查效果–经常检查–切实实施–是否排除事故隐患–有无新的隐患第13页2.安全管理体系的实战应用2.3立足现有条件管好安全•安全生产重在预防–建立安全的操作程序并纳入对主管的考核–安排设备和环境的安全保护措施–指导工人进行安全生产–加强演习和多媒体宣传，促进工人提高保护意识–对现场规律性检查，预防事故发生第14页2.安全管理体系的实战应用2.3立足现有条件管好安全•针对可能发生的安全问题要有处置预案–把对预案进行的演习变成企业文化的一部分•管理者制订方案•尝试由员工自己组织实施•演习后立即进行总结•和其他文化活动一起进行–在事故发生的时候能够采取相应的措施–找出事故的根本原因，防止再发第15页3.品质管理体系的实战应用3.1品质管理永恒的难题•质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加第16页3.品质管理体系的实战应用3.1品质管理永恒的难题•质量/成本/进度的三个矛盾质量功能要求有限费用成本完成期限进度目标第17页3.品质管理体系的实战应用3.2谁扼杀了ISO9000的灵魂–管理制度终究只能是个手段不能当作目的–为阶段性目的“认证”而调整（妥协？扭曲？）的制度建构过程，满足了一时的需要，却也同时起了一个不良的示范–在ISO9000这一蕴涵丰富管理宝藏的国际标准身上，烙下难以磨灭的形式主义烙印–忽视了建立营运管理体制的严肃性，高张了“权宜变通”的应付妥协风气•以上种种全部归咎与企业最高管理者“叶公好龙”式的“重视”质量管理第18页3.品质管理体系的实战应用3.3创造品质管理的条件•要下定决心–上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质•要教育训练–有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练–品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效•要贯彻执行–全体动员，进行品质活动•执行5S活动第19页3.品质管理体系的实战应用3.3创造品质管理的条件•重视制度，实行标准化–在公司组织内，应给予品管部门一级部门的地位，并制订品管部门工作职责及运作系统•重视执行：品质管理涵盖4个步骤–制定品质标准–检验与标准是否一致–采取纠正措施并追踪效果–修订新标准•重视分析–近代品质管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员•重视不断的改善–品质开发品质维持品质突破第20页3.品质管理体系的实战应用3.3创造品质管理的条件•质量改进的六个步骤–第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么–第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物–第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？–第四步：制定您的工作过程–第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功–第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断走向完善第21页4.计划管理体系的实战应用4.1为什么计划没有变化快•管理思路的问题：–业务员有单就抓，缺乏与生产的沟通–老板有单就做，没有进行成本分析•系统安排的问题：–合同评审的假象–外部因素的困扰–内部配合的低效第22页4.计划管理体系的实战应用4.1为什么计划没有变化快•生产计划本身的问题：–计划是不是综合考虑各有关因素的结果？–是不是有能力基础的生产计划？–计划的粗细是不是符合活动的内容？–计划的下达是不是在必要的时期？第23页4.计划管理体系的实战应用4.2用计划指导变化预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准第24页4.计划管理体系的实战应用4.2用计划指导变化•生产日程安排–已经安排好的计划不要随意变更–交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前–客户分类原则，重点客户订单应优先安排–产能平衡的原则–工艺流程的原则•生产进度落后的解决措施–协调进料，保证不等待–做好订单管理，减少突发性更改–协调出货计划（实现均衡生产）–加强设备保养或增加瓶颈环节设备–通过协调，减少紧急订单的追加–延长工作时间或增加人力第25页4.计划管理体系的实战应用4.3突破生产瓶颈的方法•生产异常的掌握–建立异常情况及时呈报机制–由生产实绩与计划预定对比以了解掌握–设定异常水准以判断是否异常–运用目视管理以迅速获得异常信息–设定异常表单以利异常报告机制运作–会议检讨，以使异常问题凸显–定期对生产数据进行统计、分析，以期发现潜在的异常第26页4.计划管理体系的实战应用4.3突破生产瓶颈的方法•生产异常的反应–订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正–交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门–生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正–生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告–其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告第27页5.效率管理体系的实战应用5.1效率从何而来•影响效率的因素方方面面，但是人们最容易忽视的是生产布局不合理造成的问题•合理的生产布局–合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益–生产布局指的不仅仅是设备布局，包含所有影响生产的六大因素第28页5.效率管理体系的实战应用5.1效率从何而来•布局改善的基本原则–统合原则•将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体–空间、时间最短原则•用最短的距离、时间，生产要素移动到位–顺次流动原则•按产品工艺要求，前后两个工序有序连接–立体空间的原则•尽可能利用建筑物内的一切立体空间–安全原则•作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意–适变性原则•对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来第29页5.效率管理体系的实战应用5.2效率管理的内涵•识别–生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处–一般识别内容有：–人员识别–设备、工具识别–材料识别–作业方法识别–作业环境、区域识别•时间–减少生产准备时间–减少辅助工时–培养多能工–消除等待第30页5.效率管理体系的实战应用5.2效率管理的内涵•抓紧每天八小时–不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点•管理人手配备不足，大事小事都得自己处理•管理手法粗杂，不能有效管理•节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公–管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现–而“做”则是引导集体迈向目标的第一步第31页5.效率管理体系的实战应用5.3追求卓越的综合效率•文件、资料归档要便于查找–任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在•会议要简短，结果要记录追踪–会议时间———速战速决–会议地点———（距现场）宁近勿远–会议内容———有据可查–会议召开———简明扼要–会议结果———追踪确认第32页5.效率管理体系的实战应用5.3追求卓越的综合效率•看板公开化–统一认识，统一做法–告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态–为管理人员无遗漏的管理提供帮助–为新人早日熟悉情况提供帮助–加深客户对实情的了解，增强企业形象•整体效率的提高大于个体效率的提高–不要被表面现象迷惑，进而追求某一环节的效率–在最终产品生产完成之前，谈效率是没有意义的第33页6.生产工人管理方法6.1现代工人管理的难题求之不得！第34页6.生产工人管理方法6.2从工头变成班组长状况不合格的