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车间管理概述对一个生产型企业来说，生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。目录车间的作用与定位食品生产车间管理的特点车间管理的内容车间管理的手段与措施车间管理人员的素质和能力要求时代赋予的要求－－创新与改进车间的作用与定位顾客的参与产出：·产品投入：·人力·材料·设备·技术·信息·能源实施信息反馈生产过程生产型组织的活动过程车间的作用与定位输入输出车间的作用与定位车间生产在生产型企业，车间是把资源要素(输入)变换为有形产品（输出）的过程。这一性质决定了：１、车间要依赖于资源提供部门－－人力、采购、设备、信息与技术（品管），没有这些部门的支持，生产管理就无从谈起。２、车间生产要以销售（客户）为导向，以满足顾客要求为目的，否则生产就进行的毫无意义。车间的作用与定位车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争激烈、利润空间低的条件下，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高管理人员素质，保证食品安全和质量，降低生产成本，是企业发展的当务之急。食品生产车间管理的特点食品生产车间管理的特点技术含量低，门槛低劳动密集型企业，人对产品质量的影响因素大一线员工和基层管理人员文化水平较低，部分员工素质较差员工来源广，更换频率高，熟练程度差，凝聚力欠缺劳动强度不大，但劳动时间偏长基层管理人员的水平有待提高车间管理的内容车间管理的内容车间的职责：根据生产计划充分利用公司提供的各种资源，合理组织生产，保证车间生产的正常进行，以最低的成本按时保质完成生产计划，并确保安全生产无事故。车间管理的内容在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。车间生产管理的基本问题（1）产品要素管理•质量•成本•时间•服务（2）资源要素管理•设备•人力•物料•信息（3）环境要素管理车间管理的内容车间管理的内容计划管理人员管理安全管理质量管理工艺管理设备管理能源管理工具管理定额管理现场管理与改善班组管理劳动组织物流管理经济核算从过程上分，车间管理包括：车间管理的内容从结果上分，车间管理包括：S：安全管理Q：食品安全与质量管理C：成本管理D：交期管理安全管理安全管理是生产管理的基础，安全事故一旦发生，将对公司经济和声誉以及个人人生安全带来极大危害。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能安心进行生产，甚至事故的损失可能会使公司破产。安全管理安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。预防安全事故的发生1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、加强员工安全培训，促进工人提高安全保护意识，指导员工进行安全生产4、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施5、对现场时刻进行检查，预防事故的发生食品安全与质量管理人们有权利期望所食用的食品是安全的和适宜的。安全性：当根据食品的用途进行烹调或食用时,食品不会对消费者带来损害的保证。适宜性：根据食品的预期用途,食品可以被人们接受（满意）的保证（－－质量）。－－CAC《食品卫生通则》食品安全与质量管理食品安全－－是保证我们的产品不会给消费者的健康和生命带来危害，是食品质量管理的基础。食品质量－－保证顾客食用过程和食用后感到满意。安全质量标准的要点与落实：符合国家规定反映客户要求标准来源于一线，完善于品管，落实于操作工人简单明确易懂可衡量完善的培训和现场监督具有可操作性生产成本管理车间成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。产品价格的构成利润直接材料制造成本直接成本直接人工（产品成本）售价制造费用总成本管理费用管理成本间接成本销售费用行销成本财务费用资金成本成本分类直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。车间成本管理的要点：车间管理主要控制直接材料（原料、辅料、包装物料、水、电、汽、劳保、工具等低值易耗品，等等）的耗用，合理安排，提高劳动效率，降低直接人工成本；并与各部门沟通，避免不必要的间接材料和间接人工。交期管理车间管理对满足交期要求的责任在于配合销售部门的发货计划，根据官方检验要求，控制好生产进度，处理生产过程中的异常。生产计划的实施1、订单处理2、产能（设备、人员）分析3、物料需求计划4、生产安排5、生产进度控制6、生产绩效评估车间管理的手段与措施车间管理的手段与措施制定实施规范管理制度。建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，结合5S管理，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，提高员工素养，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。车间管理的手段与措施管理人员明确分工，准确定位，以身作则。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，这些实现团队合作的基础。同时，还要给管理人员进行准确定位，使其转变思想观念，树立为公司管理为员工服务的意识，处处为员工着想，及时为他们解决生产过程中遇到的困难，做员工的贴心人。工作目标明确，工作开展起来有针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的容易达到。生产管理者的角色和定位班长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主任：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化创新改善维持高层管理中层管理基层管理作业人员√现场领导是指导员√现场领导不是警察√现场领导是支持者√现场领导不是监工√现场领导是推动者√现场领导不是告密者车间管理的手段与措施采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性，提高劳动效率。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，如每月评选先进员工，鼓励先进，提高员工的工作热情和工作主动性。譬如：消极情绪的表现出现大量违规与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准车间管理的手段与措施加强与人力、采购、设备、品管、销售等相关部门的沟通，为生产提供良好的资源保障，减少不必要的间接成本。扯皮是缺少沟通的表现，是公司最大的浪费。车间漏雨关我什么事，又不是我建的设备坏了是你们使用不当采购不来是因为你们的采购计划报的不及时你们采购的太迟我们没有检验时间发货这么急，员工不足，生产不出来公司付款不及时这样质量的也采购不到员工不足是你们对员工管理不到位造成流失标准没有可行性我们怎么执行有标准你们不执行车间管理的手段与措施加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念，打造团结合作的优秀团队。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。会议：会议要简短，结果要记录追踪；１、班前班后会２、专题会３、质量分析会４、现场会５、总结会现场交流：解决生产问题最直接最有效的途径看板：通报、奖励、处罚、提醒关心……个别谈心：解决个人情绪问题的最佳方式联谊活动：释放压力，提高积极性户外活动：提高团队意识，增强凝聚力车间内部沟通的方式统一认识，统一做法告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态为管理人员无遗漏的管理提供帮助为新人早日熟悉情况提供帮助加深客户对实情的了解，增强企业形象奖励和处罚可以激发员工积极性提醒与关心，增强员工归属感看板的作用车间管理人员的素质和能力要求车间管理人员的素质和能力要求由于我们是劳动密集型企业，人对产品质量、成本和交期的影响大，所以管好人是车间管理重中之重的工作。打铁要靠自身硬，要管好人，首先要有一批有能力高素质的管理人员。有能力，使人口服，高素质，使人心服，只有使被管理者口服心服，才能让被管理者自觉作好工作。管理者的影响力管理者的影响力个人影响力外部影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影响力个人影响力权威车间管理人员的素质和能力要求素质要求：诚实敬业，以身作则，品行端正吃苦耐劳，深入生产，以事实说话，在现场解决问题正直敢言，给上级和相关部门传递正确信息关心员工，了解员工的需求，做员工的朋友处事公平公证，不拉帮结派，不搞特殊化车间管理人员的素质和能力要求能力要求：熟悉车间生产，了解产品性能和加工要求了解质量管理的知识和技能了解设备管理和养护的要求熟悉成本管理的知识，或有相关的经验在员工中有威信，有组织交流沟通能力和号召力发现问题、解决问题的能力创新与改进－－时代的要求创新与改进－－时代的要求时代的发展，竞争的激烈，要求我们不断提升质量，降低成本改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出没有最好，只有更好－－所以我们要改进，改进需要创新意识，安于现状是不会有改进的。改进是管理不变的主题过程→结果（过程决定结果，要得到改进的结果，必须改进过程）遵循ＰＤＣＡ循环把质量放在第一位用事实和数据说话下一流程就是顾客生产管理改进的原则生产管理改进的程序改进APCD处置计划查核执行改进ASCD处置标准化查核执行计划－执行－查核－处置标准化－执行－查核－处置生产管理改进－解决问题的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现场及有关的物件－－现物当场采取暂行处置措施发掘真正原因并将之排除－－现实标准化以防止再发生坐在办公室里听汇报，看报表，想当然，是做不出正确决策，更谈不上改进，这是生产管理者的大忌。问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因制定对策实行研讨为防止问题的反复发生制定的对策1、尽快解决方案2、一般解决方案3、圆满解决方案321谢谢！