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1车间管理培训－提升管理能力2车间管理概论3车间（班组）定义•车间（班组）是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.•车间（班组）管理人员是车间中的生产、行政负责人，一般通过竞争上岗、主管指派或由选举经主管批准产生。4车间（班组）在企业中的地位生产基本单位相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工提高职工素质的基本场所基层管理组织激发创意、解决问题的团队生产流程接口5车间管理人员的主要职责•提高产品质量–质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。•提高生产效率–提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品•降低生产成本–降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。•生产现场管理–安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，–人员的调配、排班、考勤，员工的情绪管理和培训，–设备保养，–生产现场的卫生、班组的建设等。6车间管理人员需具备的管理能力1认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知管理对象物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理7管理项目交期管理成本管理质量管理安全管理解决问题改善问题分析问题发现问题员工问题处理团队管理人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划士气管理领导力车间管理人员需具备的管理能力28企业与自我认知9企业资源产品服务输入输出认知－什么是企业10投入INPUT材料产出OUTPUT产品或劳务转换机构劳动力机器设备作业方法作业条件品质、价格、成本、数量、交期自动调整物的体系管理的体系认知－企业生产管理架构11人机料法环对象项目Q质量C成本D达产率M士气S安全控制监督计划组织协调认知－什么是管理12认知－管理循环（PDCA、SDCA）PLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执行STANDARD标准CHECK查核ACTION措施DO执行标准实施循环工作改善循环13ＡＳＣＤＡＰＣＤＡＳＣＤＡＰＣＤ时间改进认知－管理循环（PDCA、SDCA）14认知－管理逻辑5W1H1.Why—为什么做这件事？—有什么意义？2.What—是什么事？目的是什么？—有必要吗？3.When—什么时间制定、完成，完成的时间是否适当？有顺序吗？是否有阶段性目标？4.Where—在什么地方执行？有更合适的场所吗？5.Who—由谁执行？有没有更合适的人？是否需要配合人员或部门？熟练程度低的人能做吗？6.How—用什么方法、要多少数量、费用例：“张小姐（5），请你将这份调查报告（1）复印2份（6），于下班前（3）送到总经理室（4）交给总经理；请留意复印的质量（6），总经理要带给客户参考（2）。15当前车间管理人员特点：比较年轻师傅带徒弟,自己平时摸索积累经验在某些设备操作和维修方面是技术能手有一定经验，但缺乏系统的管理知识，存在一些盲区，所以必须经过系统的学习来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。认知－自我认知116几种典型的车间管理人员类型：生产技术型：缺乏人际关系协调和管理能力盲目执行型：生搬硬套方法生硬大撒把型：得过且过无责任心劳动模范型：勤恳务实缺乏领导哥们义气型：感情用事缺乏原则认知－自我认知217角色定位了解领导的期望值了解员工的期望值对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格办事公正，关心员工，目标明确，命令准确，及时指导、分享荣誉。认知－自我认知318专长权职位权力个人影响力奖励权惩罚权规定权力非权力因素认知－车间管理人员的权利19车间的日常管理20车间日常管理－管理的意义根据科学方法分析、讨论,按规定审议、核准“标准”；实施人员教导，设备保养与操作，保证材料与质量，使作业动作经济化，维持工作环境；持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。21车间日常管理－管理对象（4M1E）1、人员（Man）◇组织架构及组织图－“指挥链”－谁对谁负责◇岗位职责◇岗位编制－工作内容？工作量分析。固定（每天、每周、每月），不固定。◇其他厂规、员工守则等。。。22项目内容组织管理责任者明确吗？组织图操作者确定了吗？具备资格了吗？定人定机操作保养责任者明确吗？是否具备资格？定人定机保养标准文件有设备操作指导书吗?操作指导书是否按指导书操作?现场观察有日常点检指导书吗?日常点检指导书有定期点检指导书吗?定期点检指导书有设备厂家提供的使用说明书吗?使用说明书管理系统有设备管理台账吗?管理台账台账有管理责任者吗?业务分担表设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表2、设备1（Machine）车间日常管理－管理对象（4M1E）232、设备2（Machine）项目检查内容异常时对应规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件有书面的故障处理文件吗？程序文件设备故障有记录吗？故障记录表有无采取再发防止对策？故障记录表辅材备品有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单辅材备品的购买周期明确吗？采购交期表辅材备品有进货检查吗？检验记录有无进行安全库存管理？标志和记录车间日常管理－管理对象（4M1E）243、材料（Material）◇材料组成明细表（BOM）◇材料、半成品、成品质量标准◇领、退、使用作业标准◇产品转、调拨作业标准◇成品入库作业标准◇岗位材料使用记录◇材料交接记录◇材料消耗记录车间日常管理－管理对象（4M1E）254、方法（Method）◇生产计划与考核标准生产安排、达产率、劳动生产率、废品率、缺料（等料）等。。。◇作业指导书、作业标准书◇不合格品作业标准◇纠正与预防措施作业标准◇质量考核标准◇人、机、物、法（4M）的变更车间日常管理－管理对象（4M1E）265、环境（Environment）◇现场管理作业和考核标准（5s管理）◇安全管理作业和考核标准车间日常管理－管理对象（4M1E）271、新进人员培训公司员工须知；生产流程、设备操作及质控关键点；如何快速融入班组；其他(规章制度、5S）2、在职人员培训持续的质量意识教育；工作技能、工作效率的改进；成本意识教育3、日常示范与指导车间日常管理－如何培训28车间日常管理－监督与纠正•监督不是监视•即时纠正不是指责•“我做给你看，你再做给我看，我们一起做做看”•“三即三现”法｛“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即时”处理“现场”｝29车间日常管理－管理项目（QCDMS）质量（Quality）成本（Cost）交期/效率（Delivery）士气（Morale）安全（Safety）30Q质量1.作业管理(作业指导书/培训)2.全员质量管理(质量与所有人相关)3.质量是制造出来的(检验是监督手段)4.首件检查5.自检、互检和巡检6.统计分析7.异常处理车间日常管理－管理项目（QCDMS）31C成本1)消除各种浪费动作的浪费不良的浪费搬运的浪费在库浪费等待的浪费加工过剩的浪费2)改进质量3)提高工作效率4)作业改善车间日常管理－管理项目（QCDMS）32D效率/交期额定产能是多少？实际生产多少？是否达产？未达产原因是什么？如何改善？车间日常管理－管理项目（QCDMS）33M士气1、了解下属的期望（办事公正、关心下属、目标明确、处事果断、及时指导、分享荣誉）2、善用激励(目标、物质、精神）3、情绪管理4、工作委派和指导车间日常管理－管理项目（QCDMS）34S安全1、建立安全操作规程；2、做好人员、设备和环境的安全防护措施；3、培训安全操作规程，灌输安全操作意识；4、在异常时期和安全事故发生时采取适当措施；5、找出事故原因，彻底改善；6、现场巡查和指导，预防事故发生。车间日常管理－管理项目（QCDMS）35问题：达产率很低，为什么很低？车间日常管理－如何解决问题物(因1)因2环境(因1)因2人(因1)机(因1)方法（因1)因2因2因2因2因3因3因3因4问题原因36针对主要原因制定措施计划－5W1H1.为什么做（why）：为什么要制定各种计划和措施2.哪里做（where):在什么地点做，哪台设备3.做什么（what）：说明要达到的目标，要做成什么样4.谁来做（who）：哪几个部门、哪几个人做，谁负责5.时间（when）：什么时间开始、结束、是否分时间段6.怎么做（how）：做的具体措施，多少费用等又是5W1H车间日常管理－如何解决问题37实施改进计划－PDCA又是PDCAAPCDAPCD现在水平改进后水平改善改善时间QCDMS车间日常管理－如何解决问题38做一名领导型的管理者管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制领导职能：指引、影响、带领技术系统社会心理系统车间日常管理－如何做领导39做一名领导型的管理者领导者的影响力构成：权力性：职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？车间日常管理－如何做领导40古人有云：“人者，德服为上，才服为中，力服为下也。”做一名领导型的管理者车间日常管理－如何做领导41有效沟通——如何接受工作指令1、听懂指令－5w1h2、想怎么做，向领导报告大致思路3、PLAN－拟定工作计划4、工作中汇报－预防偏差5、工作完成后汇报－经验和教训，你和你的团队的“功劳”车间日常管理－如何做领导42有效沟通——请示汇报的基本态度1、尊重而不吹捧2、请示而不依赖3、主动而不越权车间日常管理－如何做领导43有效沟通——如何下达工作指令1、命令清楚－5w1h2、和善礼貌3、工作重要性4、讨论异议5、适当授权6、过程监督协调变“要他做”为“他要做”车间日常管理－如何做领导44有效沟通——如何赞扬部下1、赞扬态度要真诚2、赞扬内容要具体3、赞扬场合要注意4、适当运用间接赞扬荣誉和成就感是人的高层次的需求——马斯洛需求层次理论车间日常管理－如何做领导45有效沟通——如何批评部下良药不苦口1、先赞美，后批评2、尊重并明确事实3、对事不对人4、不伤人自尊5、选择适当场所6、告诉正确做法7、控制情绪及氛围车间日常管理－如何做领导46自我实現尊重需求社会认同需求安全需求生理需求由內在而感到满足由外在而满足饥饿、口渴、居住爱情、归属、接纳及友情自尊、自治、成就及地位自我成长、发挥潜能、自我实現以及有完成事物的驱动力身体及情感的安全感学会激励下属——为什么要激励马斯洛需求层次理论车间日常管理－如何做领导47学会激励下属——为什么要激励激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。未满足的需要紧张动机行为满足需要对管理者的启示？车间日常管理－如何做领导48激励的基本形式①物质激励与精神激励②正激励与负激励③内激励与外激励激励的原则①确定激励指标②以物质激励为主，并辅以精神激励学会激励下属——如何激励车间日常管理－如何做领导49分析员工心理计算激励成本确定激励方式评估激励效果PDCA学会激励下属——激励流程车间日常管理－如何做领导50目标激励：不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。荣誉激励：荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。赞美激励：人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美，赞美可以激发员工的主动性和积极性，赞美应该与物质奖励有效结合学会激励下属——激励常用方式(1）车间日常管理－如何做领导51金钱激励：一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。信任激励：信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式学会激励下属——激励常用方式(2）车间日常管理－如何做领导52变好不变变差奖励80%20%0公开指责32%25%43%个别指责64%13%23%公开惩罚23%25%52%个别惩罚44%21%35%学会激励下属——善用奖惩车间日常管理－如何做领导53学会激励下属——奖惩要领不把奖惩作为目的;以公正\客观的考核为依据;奖罚有度;奖惩及时;注意安抚有挫折感的