车间问题诊断及解决方法

19.10.7高/效/生/产车间问题介绍19.10.7高/效/生/产车间问题介绍1，请大家回顾一下自已工作职责。2，自己心目中的车间问题是什么样的？3，你对本次来学习的期望又是什么样呢？19.10.7高/效/生/产车间问题介绍本次课程主要内容：车间问题介绍车间问题诊断解决车间问题实战19.10.7高/效/生/产车间问题介绍工厂为什么存在？◆工厂主有钱赚。◆为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。19.10.7高/效/生/产车间问题介绍以客户为中心产品服务增值管理层承诺员工成就供应商参与资讯管理实事求是持续改善『高效生产』八大支柱(原则)世界级工厂19.10.7高/效/生/产车间问题介绍以客人为中心经常与客人沟通知道客人的要求满足到客人的要求快速回应需求/投诉将客人的需求放在首位19.10.7高/效/生/产车间问题介绍产品和服务增值—八大支柱之二◆只提供客人需求的产品和服务（要求消除一切没有附加值的行为和活动）◆在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人19.10.7高/效/生/产车间问题介绍管理层的承诺—八大支柱之三◆建立和员工分享公司的价值观（远景目标）◆参与.了解前线工作实际情况19.10.7高/效/生/产车间问题介绍员工的成就—八大支柱之四1,正确的态度2,高涨的工作情绪3,培训专业的技能4,公司和个人的满意回报19.10.7高/效/生/产车间问题介绍供应商的参与—八大支柱之五◆价钱◆交货时间◆质量◆合作的弹性和态度◆供应商的数量19.10.7高/效/生/产车间问题介绍资讯管理--八大支柱之六1,定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调2,定期现场了解客人、前线员工、供应商意见3,上与下、内与外的资料和意见收集与跟进19.10.7高/效/生/产车间问题介绍实事求是--八大支柱之七◆定期记录车间问题和车间流程◆对事不对人19.10.7高/效/生/产车间问题介绍持续改善--八大支柱之八◆加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理◆问题是永无止境的，所以每个人都要全力以赴，做到最好19.10.7高/效/生/产车间问题诊断沟通管理◆增强直接沟通渠道：例会、会议、政策公布、意见会等◆增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。19.10.7高/效/生/产车间问题诊断要实行『高效生产』—首先要根治车间问题？问题=应有状态或目标_现状之水准确◆一切在工作间发生的浪费和异常现象什么是车间问题?19.10.7高/效/生/产车间问题诊断员工对处理问题的忧虑:♀，当官的人做的事？♀，工作量会增加的？♀，人际关系恶化的？♀，会令工作消失的？♀，会令。。。。。？19.10.7高/效/生/产车间问题诊断车间问题诊断方向：1。压制员工思想和行为2。冗员3。机器停顿4。不良品5。大批量生产6。过量生产7。物料滞留8。没有附加值工序19.10.7高/效/生/产车间问题诊断车间问题的类别◆在问题浮现前将潜在问题消除1,预防问题：2,纠正问题:a.突发性问题b.经常性问题19.10.7高/效/生/产车间问题解决员工中寻找勾通最佳方案公司基本管理（4M1E）建立最佳勾通方案方案标准化465目视基本概念教育避免问题发生目视基本自我提升组织并根治问题对异常现象的警报讯号目视管理19.10.7高/效/生/产车间问题解决进行车间改善的正确时间是：1，忙碌时？2，空闲时？19.10.7高/效/生/产车间问题解决如何解决车间问题?1,快速处理2,根治处理◆彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生◆即时在现场解决车间问题的病症19.10.7高/效/生/产车间问题解决车间问题解决法：⒈列出理论性的工序流程⒉评定（每个）理论性工序价值⒊记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费⒋消除理论性和现行实际上的差距⒌建立目视化标准程序⒍持续扩大改善范围（垂直/水平）19.10.7高/效/生/产车间问题解决存储加工检查停滞搬运标准作业三要素产距时间作业顺序标准手持品基本工程图图号基本工程图分析角度：直接有效的作业是：加工。阻碍有效作业是：搬运和检查。完全无意义作业：停滞和储存。19.10.7高/效/生/产车间问题解决标准作业三要素之改善四法宝Eliminate：剔除工序：不经济、不必要的作业Combine：合并工序：集中、组合、同时作业Rearrange：重整工序：顺序、方法、替代作业Simplify：简化工序：使作业变的更单纯、简单19.10.7高/效/生/产车间问题解决缺乏外界资讯消耗太多能源过多的工厂空间工厂空间不够污秽工场环境工作指引不明过多处理品物料工序没有附加工序太多工序前批核分工矛盾工序物料出错,迟缓过多生产大批生产物料滞留-存货产品次品,废品物料机器记录不详太多工具慢机机器停顿性能变异机器员工缺乏沟通,存在灰色地带过多的动作,冗员压制员工思想和行为等待,工伤,罢工技术水平不够,士气低落人员沟通过多速度停顿次品浪费矩阵图；浪费：一切没有附加值活动和行为。19.10.7高/效/生/产车间问题解决车间改善是：※将客人、公司和员工的要求转化为改善目标※消除没有附加值的活动※改善有附加值、不合谐和不合理的现象※低成本和低技术要求的解决问题方法19.10.7高/效/生/产车间问题解决董事总经理主管经理前线人员新产品/服务改善日常工作改善参与车间改善人员:改善时间分配19.10.7高/效/生/产车间问题解决※一小群互相扶持并且有共同目标的员工.改善小组定义:19.10.7高/效/生/产车间问题解决组员特征：※不同技术背景※对改善持开放态度※愿去寻问题和找答案的人※愿意尝试新事物的人19.10.7高/效/生/产车间问题解决车间改善小组的目标：1。压制员工思想和行为2。冗员3。机器停顿4。不良品5。大批量生产6。过量生产7。物料滞留8。没有附加值工序19.10.7高/效/生/产车间问题解决车间改善系统步骤◆1,亲临车间问题现场◆2,触摸及检查问题对象◆3,执行快速处理方法◆4,界定问题定义◆5,收集问题数据◆6,追踪问题源头◆7,计划行动◆8,执行行动◆9,反馈目视化标准◆10,扩大车间改善范围及力度19.10.7高/效/生/产车间问题解决问题定义原则1，根据实际资料陈述问题2，问题力求简洁19.10.7高/效/生/产车间问题解决脑震荡分析：※♀『脑震荡』的规则※♀不可对刚提出的意见作反面批评※♀鼓励天马行空的想法※♀顺风车---顺势在他人的意见上建立自己的意见※♀意见越多越好19.10.7高/效/生/产车间问题解决车是问题定义例子:出货表现欠佳现时只有60%产品按时出货理想状态为:98%或以上产品按客人要求出货差距伙计们怎么了，我的要求是98%以上。。。19.10.7高/效/生/产车间问题解决柏拉图分析806457200157825086563.8581.3188.9694.9698.09100.0033.0501002003004005006007008009001000浮起移位脚短欠品贴反立起贴错不良点数N0.0020.0040.0060.0080.00100.00累积比率%SMT波峰焊实装不良图展目的：帮助我们把资料中的关键与次要因素区分开来。19.10.7高/效/生/产车间问题解决人员方法环境机器材料鱼骨图基本构成图问题19.10.7製造人金額為何交貨延遲物品交貨生產條件不好沒有式樣沒有生產計畫配合欠缺交貨意識訂貨情報掌握不確實運送成本高利潤低庫存安全量低方法不正確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計畫數量少高/效/生/产车间问题解决19.10.7高/效/生/产车间问题解决甘特图执行时间表会议厅预定日程表（2004年08月01周）工作预定人08：0012：0012：0013：3013：3018：0018：0022：00备注星期一A先生星期二F先生星期三C先生星期四D先生星期五E先生做任何事都的有计划、有始有终，不能没完没了。19.10.7高/效/生/产车间问题解决41325标准化车间的基本元素:1,操作人员2,设备3,物料4,方法5,环境19.10.7高/效/生/产车间问题解决车间标准化好处：※防止错误的发生※有了标准就知道什么是异常※提供一个积效评定的最佳方法※代表最好、最易、最安全的方法※提供一个保存经验和技术的最佳方法※持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）19.10.7高/效/生/产车间问题解决根治浪费4大步：改善三大阶段※1，评估现状◆1，前导※2，计划改革◆2，扩展※3，执行改革◆3，巩固※4，反馈改革19.10.7高/效/生/产实战19.10.7高/效/生/产实战产品工序分析步骤一:通过对话找出相关问题资料.二:尊重产品流程绘制工序流程图.三:测定并记录各工序中必要项目.四:整理分析结果.五:制定改善方案19.10.7高/效/生/产实战改善方案一:从整体上分析1,从整体时间.搬运手段.人数.工序时间进行考虑找出改善点.2,是否可以取消该工序.3,是否可以同时作业的工序.4,通过更换工序达到减少工序量.时间.距离.人员.19.10.7高/效/生/产实战改善方案二:从加工上分析1,是否有花太长时间的工序.2,是否能提高设备工序能力.3,是否可与其它作业一同进行.4,目前批量是否适当.19.10.7高/效/生/产实战改善方案三:从搬运上分析1,是否能增加搬运批量减少搬运次数.2,在搬运时是否可以进行其它加工作业.3,是否能缩短搬运距离.4,改善作业场所,取消搬运.5,搬运前后装卸时间是否太长.6,打包夹具是否有改善余地.19.10.7高/效/生/产实战改善方案四:从检查上分析1,是否能减少检查次数.2,是否存在可以省略的检查.3,能否把必要的检查与加工同时作业.4,能否把质量与数量检查同时进行.5,检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间.6,检查设备的更新.19.10.7高/效/生/产实战改善方案五:从停滞上分析1,尽量缩短停滞次数.2,通过组合加工.检查取消停.3,缩短停滞时间.19.10.7高/效/生/产实战改善方案评价0500100015002000改善前1723824450307142改善后120153738021470改善效果522287709372总时间加工检查搬运停滞效果只有拿数据说话,改善是否成功只有拿金钱来衡量!19.10.7高/效/生/产实战保持改革成果的基本要求：※1,改善后的数据已受到控制※2,在成本效益分析有正面结果※3,记录的证据※4,培训的证据※5,奖励的证据※6,审核的证据19.10.7高/效/生/产实战改善全面展开：※宣扬改善的成果※宣扬奖励的内容※建立圾关的政策※扩展改善的范围※加大改为的力度19.10.7高/效/生/产实战一位成功的现场改善者：就是能够在最短的时间里敏捷地发现最合适的解决困难的办法，并迅速地付诸行动。19.10.7高/效/生/产欢迎您问？？多谢您的提问！您的问题也许我不能给你完美答案但我会记录下来，日后给您寻求更好的答案！19.10.7高/效/生/产