金洲集团现场管理作业长制推进方案

金洲集团现场管理作业长制推进方案（内部资料不得外传）策划设计：张俊杰张一腾王占新庄琳张孝桐朱彦元张溯卞霞文审定：张俊杰上海三元企业管理有限公司文件编号：4.Ⅲ.3.1公司资料号：4.41.3.1目录第一部分前言第二部分作业长的设置第三部分作业长制度一、作业长职责二、作业长权限三、作业长的条件第四部分推行作业长制的主要措施第五部分案例作业长制推进方案第一部分:前言作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，是实现组织扁平化的重要的组织保障。主要是强化现场管理，建立起一种以作业长为生产指挥中心的现场管理方式。它加强了作业长在现场管理中的地位，并明确规定了作业长是企业生产第一线的管理者，其主要任务是组织生产、确保生产的安全，确保产品的产量、质量，降低生产成本，满足用户的要求。把现场所发生的全部问题解决在现场，使总经理、厂长抽出更多的精力思考发展中更重要的事宜。从而实现全面管理、全员管理，保证企业的行为统一，创造有效率、有效益、有朝气的现场管理方式。为此，建议金洲集团管道公司在现场管理中推行作业长制。第二部分:作业长的设置作业长制组织结构与方案设计根据管道公司各厂的具体情况与厂领导协商分别设计。根据本方案各厂要完成本厂具体的推进方案，编制有关管理条例。第三部分:作业长制度一、作业长职责（一）作业管理1、根据生产计划组织指挥生产；点检作业长负责设备点检和维修作业。三班作业，一般应每班设一名作业长全面负责本作业班的全面工作，参见图表一。图表一2、以满负荷工作为原则，努力提高全员劳动生产率和设备利用率。3、全面掌握作业区生产、人员、设备及各项指标，按计划安排生产。（二）人事管理首席作业长甲班作业长乙班作业长丙班作业长品保作业长设备点检作业长厂长工长作业员设备点检员1、对本作业区的人员要了如指掌，按规定认真进行各项指标考核，不断培养部下，全面提高全员素质。2、对本作业区人员进行合理调配，实行专业动态管理。（三）成本管理1、提出有关材料和用品计划，经综合汇总不断管理与分析车间成本、形成成本中心。2、加强对本作业区人员进行成本意识培训，不断降低成本费用。（四）安全文明生产管理1、检查各项安全和现场环境管理等项制度的执行情况，发现问题，及时处理。2、做好安全、文明生产等项工作的教育和培训，坚持预防为主。3、出现生产、设备、人身等事故，按工序服从的原则进行处理。（五）技术标准作业管理1、组织制定及修改作业标准、岗位规程，并要落实到人，进行监督检查，适时提出修改完善建议。2、配合有关人员进行各项实验和测定，做到心中有数，掌握第一手材料。3、作好各项原始数据记录、收集和整理，进行业绩分析，把基础工作做好。4、配合计划值委员会做好计划值的编制与管理工作。（待达到一定水平时推行）。（六）自主管理1、作业长是本作业区自主管理活动的推进者，因此，要保证该项活动的健康进行。2、通过自主管理，激励作业者的积极性和创造性，不断改善薄弱环节，使生产和经营持续发展。（七）全员培训、班组建设1、制定本作业区全员培训计划并按期实施，达到预期效果。2、加强工序和班组建设，掌握人员思想情绪，做好思想工作。（八）设备管理1、设备点检作业长是全厂设备管理中的最高管理者，对设备的管理实行全权负责。生产作业长领导全体作业人员进行设备的日常点检管理，并与点检人员一起保证设备的高效率运行。2、制定设备的点检基准、给油脂基准、技术标准和检修作业标准并组织实施检修。3、设备发生意外故障时，应采取应急措施，查出故障原因，提出相应对策。组织改善活动，保证不出重复故障、重复事故。4、做好设备的基础管理工作，发挥设备在生产中的最大效能。（九）组织推进标准化作业1、设计定置管理图，推进5S活动，保持环境整洁，组织评比检查，提高现场作业面积利用率。2、全面推进标准化作业，使行为动作、工作程序、时间系列、标准与基准、管理方法以及职工形象均纳入标准化作业体系，进行有效推进并不断改善。（十）首席作业长职责首席作业长除具有作业长的职责范围外，还应对管辖范围内的生产指挥、调度及生产计划的制定和推行负领导责任。可全面代替厂长处理一切发生在现场的重大问题。二、作业长权限（一）作业管理权1、作业指挥权；2、横向协调权；3、故障处置权；4、安全、环境监督、检查权5、标准化作业指导权；6、物料、备件计划及保管使用权；7、作业统计分析，综合考核及业绩评定权；8、总点检及检修指挥权。（二）人员管理权1、对工长聘用的建议权；2、岗位人员调动权；3、人员教育培训权；4、人员考核评价权；5、作业区内人员奖金分配权；6、奖、惩、晋级建议权。三、作业长的条件职业道德素质：观念更新、思想开阔、有强烈的事业心和责任感，服从领导，忠于职守，严于律已，勤奋学习，兢兢业业，善于创新，严格管理，积极进取，品质高尚，作风正派，遵纪守法，顾全大局，团结同志，精诚合作。第四部分:推行作业长制的主要措施一、按照现代化的现场管理模式及要求，更新管理观念，实行由传统管理向现代化管理的转变，把管理的重点转移到以人为本上来。大力推行以作业长制为中心，将管理权力委让给现场，按照工序服从、专业搭接、职务资格双轨制的原则，建立作业长制的运营组织，全面推行作业长制，把生产过程中出现的问题及时解决在现场，让厂长超脱于琐碎事务，以更多的精力研究解决本厂生产经营中的重大问题。二、推行作业长制提供智力支持和经营保障。一方面通过严格选拔和定期培训，不断提高作业长的政治业务素质。另一方面公司设立作业长制推进专项基金，每年安排一定的经费，专项用于作业长制推进活动。三、处理好作业长管理与部门管理的关系。按照决策中心、利润中心、成本中心，各司其职、各负其责的原则，企业职能部门要支持、保证作业长有效地行使现场经营管理者的职权，认真履行岗位职责，以保证公司总体经营管理目标的实现。同时，作业长要独立负责地做好本职工作，主动协调上下、左右的工作关系，保证本作业区和厂的生产经营活动正常有序地运转。四、运营组织1、组织机构作业长制的运营组织，由厂长负责，下设专业管理委员会，各类专业委员会委员长分别由各作业区作业长轮流交换担任，委员由各作业区的班组长和组员兼任。实现全员参与的现场管理。组织机构设置，参见图表二。管道公司各厂运营组织结构图图表二2、运营原则厂长首席作业长标准化作业推进委员会安全环保推进委员会质量管理推进委员会自主管理活动推进委员会班组设备管理委员会作业长制运营原则，按照权力委让、工序服从、专业搭接、职务、资格双轨制和以人为中心的管理原则执行。（1）权力委让原则委让权力不委让责任，权力委让不能只给一个人，权力委让不能再往下委让，委让的权力被委让人要能承担，委让权力不能不管，制订具体实施细则。（2）工序服从原则按照作业区内工序分布，以上道工序服从下道工序的原则，制订具体实施细则。（3）专业搭接原则根据作业区内及各作业区之间的划分，制订出具体的专业之间合理搭接实施细则。（4）职务、资格双轨制建立作业长资格考核，职务聘任制度，实行作业长任职资格及聘任作业长双轨制。（5）自主管理原则以充分调动职工在本职岗位上发挥聪明才智的原则，通过对职工进行有关自主管理方法、管理工具的培训，让职工在本职岗位上不断对现有生产经营过程自主发现问题、解决问题，使厂生产与管理不断得到完善。3、建立作业长联谊会制度通过建立定期与不定期的作业长联谊会制度，不断促进作业区之间的交流，沟通和培养作业长相互之间的感情，扩大横向联系。联谊会由各厂作业区作业长轮流主持，并聘请有关领导担任顾问。联谊会运作，参见图表三。图表三五、建议以科技管道进行试点，改革方案建议如下图塑料管作业焊管作业石油管作业物流公司镀锌管作业生产设备技术钢塑管作业销售公司螺旋管作业集团管理首席作业长公司领导顾问作业长联席会议管道科技公司经理综合管理部作业人员生产管理委员会设备管理委员会质量管理委员会自主管理委员会安全管理委员会各工区长甲班镀锌作业长乙班镀锌作业长丙班镀锌作业长首席作业长白班镀锌作业长各工区长甲班钢塑作业长乙班钢塑作业长丙班钢塑作业长首席作业长白班钢塑作业长各工区长甲班焊管作业长乙班焊管作业长丙班焊管作业长首席作业长白班焊管作业长点检员机械点检工长电气点检工长长仪表点检工长长设备检修工长长设备作业长质量管理作业长各工区质检员方案一：改革后的组织（体制）运营组织六、推行作业长制实施规则，参见图表四。进度时间项目2003年-2004年12004.32435465768798109111012112005.1122过渡阶段方案编制作业长培训成立推进组织作业区划分建章立制科技管道试点总结推进实施阶段方案审定全员培训全面推进检查考核作业长联谊会整体推进第五部分:案例××公司作业长制实施方案第一章总则作业长制是企业改革基层管理工作的一项重要基础制度，是企业（工厂）实行集中一贯管理体制的支柱之一。作业长是企业生产一线的管理者，经营者和生产指挥者，全面负责所辖作业区的生产、技术、安全、人事等项工作的组织和管理，实行自主管理，充分调动职工积极性，这样企业才有活力，才能发展。第二章作业长的设置第一节作业区的划分（结合一分厂）根据一分厂的实际情况，工艺流程，倒班运转情况可划分七个作业区。A、产前准备作业区；B、生产作业区（甲班作业区，乙班作业区，丙班作业区，丁班作业区）；C、点检作业区；D、检修作业区。第二节作业长类别白班作业长，倒班作业长，点检作业长，检修作业长。第三节作业长制度白班作业长一人，倒班作业长四人，(四班三运转)点检作业长一人，检修作业长一人。第三章作业长制度第一节作业长职责一、作业管理1、根据日生产作业计划，制定作业区日作业计划，并负责下传调整；2、按照满负荷工作的要求，认真安排工作，努力提高劳动生产率；3、掌握作业实施管理情况，检查作业实情，并及时给予指导；4、掌握作业率、单耗、收得率等作业业绩，按要求报告给分厂厂长。二、技术管理，标准化作业1、制订本作业区必要的作业标准，岗位规程，并落实到每个人，督促严格执行，纠正一切不标准的作业；2、向分厂长提出设定和修改作业标准，岗位规程的建议；3、向分厂长提出提高作业率，降低消耗，提高成品率等建议；4、配合有关部门在有关装置上进行各项实验和测定；5、督促本作业区人员认真、及时、记好原始记录，并收集、整理，搞好信息管理工作；6、做好本作业区的计划值管理工作。三、设备管理1、督促人员进行日常巡检，加强设备保养维护工作，使设备正常并向分厂提出改善设备建议；2、积极协助点检员搞好点检，确认需要修理部位，修复后设备状况要及时登记报告；3、制定日修计划，定修计划和其它修理计划，并协助实施；4、保持备机时常完好；5、设备发生故障时，采取应急措施，并报告分厂长，同时与有关部门联系，负责调查事故原因，向分厂提出对策；6、会同有关部门对修复后的设备进行验收，并签证。四、安全和环境管理1、关心在厂区人员的健康情况，做好5S工作，即整理、整顿、整洁、整齐，自身美，向分厂长提出有关建议；2、检查各项安全和环境管理制度执行，贯彻危险预知安全确认，安全诊断的管理方法；3、安全管理要以预防为主，做好安全教育，巡检和考评，努力排除事故隐患；4、安排劳务人员，外单位人员做临时工作之前，要针对工作特点，必须对他们进行注意事项宣传及有关安全教育。五、资产、资本管理1、提出资材申请计划，以便有关部门按计划供货；2、教育作业区人员不断降低成本，向分厂、车间提出“双增双节”目标及对策，并组织本作业区人员加以实施；3、对每月消耗动态加以分析，掌握趋势和原因，及时采取改进措施。六、人事管理1、认真执行厂劳动人事制度的有关规定，实行动态劳动管理；2、贯彻严以治厂的要求，狠抓劳动纪律，对劳动纪律涣散及严重违反规章制度并经教育不改者，应按有关规定，认真严肃处理，并向（分厂）车间提出行政处分的建议。3、对本作业区人员进行业绩考核，做到业绩、奖金分配、考核办法分开，与当月奖金挂钩，有完善的考核记录，提出工资晋级的建议，做到公正管理，工作深入细致。4、组织管理本作业区的劳动力，根据需要和考核结果，对本作业人员进行岗位调整，积极推进满负荷工作，建立健全基础