金牌车间主任班组长实战训练-5

1金牌车间主任、班组长实战训练主讲王小伟第六版2目录第一章、车间主任、班组长的角色认知与定位第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限第三章、车间主任、班组长的一般资格条件第四章、车间主任、班组长一般每天工作思路第五章、现场管理的定义及关系第六章、生产计划进度管理第七章、现场质量管理第八章、现场安全管理3目录第九章、现场6S管理第十章、设备、工装夹具与工具管理第十一章、现场物料、在制品管理第十二章、现场人员管理第十三章、现场成本管理第十四章、现场效率管理第十五章、总结语——如何做一个新时代的现场卓越管理人员4第一章车间主任、班组长的角色认知与定位一、现场一线主管在制造型企业中的作用1、兵头将尾2、执行力真正落地的根本保证什么是执行力案例:讨论某班组长的执行力企业各级人员的关系5第一章车间主任、班组长的角色认知与定位二、现场一线主管在企业中的角色1、现场领导者2、现场管理者3、企业效益产出最直接的组织实施者4、责任者5、带头人6、桥梁7、同事8、助手案例：某企业一车间主任张三为人仗义，与线上的员工以兄妹相称，下班后经常邀请员工吃饭、喝酒，与员工的关系相处非常好，但每个月的业绩考核，这个车间在全公司各车间中不是倒数第一位就是第二位。6第一章车间主任、班组长的角色认知与定位三、如何真正认识班组长岗位的无限意义广阔天地，大有作为千里之行，始于足下7案例分析与讨论：数风流人物，还看今朝某制造型企业王总对企业的班组长培训在回顾他的从业经验时，曾经讲到过有这样一段深刻的经历：王总刚开始进入一家制造企业只有20岁，当时他的文化程度是高中，刚开始是一名普通的操作工，过了2年，由于表现好加上他本人口才好、沟通能力强，被提拔做班长。他是同年入厂的员工第一个提拔为班长的。刚做班长的头三年，由于自身的努力，公司对他表现是认可的。随着公司发展与规模的不断扩大，到了第四年后，他感觉上司、老板对他越来越不满意。他百思不得其解…跟他一同进厂的同事,有的做了车间主任，有的做了部门经理，他感到迷惘。他主动找到公司老总，老总给他分析以后，他豁然开朗。从此，他彻底改变了原来的观念，不断学习与进步，终于在进公司20年后做到了公司的总经理。请问，当时的王总是怎么想的，总经理又是怎么跟他分析的？？？8第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限1、什么是工作职责，什么是权限?(采用提问方式，以作为一名父亲的职责来说明)工作职责：是指某岗位应承担的工作义务与责任。权限：是指为履行其岗位职责必须授予的资源的决策与调配权。1.1、车间主任一般工作职责见附件一1.2、班组长一般工作职责见附件二9第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限2、如何落实工作职责2.1通过流程、标准、制度来落实见附件2.2通过工作日志来落实H:\泰格咨询\工作日志.xls2.3通过考核来落实10第二章车间主任、班组长一般工作职责、权限工作职责必须掌握的流程、制度、标准工作标准负责按产品技术要求1、质量标准1、上线前的物料核对——、品质标准具体实施1。1成品检查规格、生产任务单生产任务单、物料清单对班组生产过程的1。2装配作业指导书2、做好首检—首检流程质量控制工作。1。3产品包装要求、物料清单3、线上巡视2、流程、制度3。1员工操作—作业指导书2。1不合格品处理流程三自一控流程、包装要求2。2品质异常反馈及处理流程不良品统计、分析、改善流程2。3不良品的统计、分析、改善流程巡检流程2。4首检流程3。2品质异常反馈与不合格2。5巡检流程品处理—品质异常反馈及处理2。6三自一控流程流程、不合格品处理流程2。7终检流程4、成品送检及跟进——2。8纠正预防流程终检流程5、品质定期总结与改善——纠正预防流程11第二章、车间主任、班组长一般工作职责、权限3、车间主任的一般权限3.1对本车间员工招聘的决定权3.2对本车间班组长、员工的最终考核权3.3对人员、设备、工装、物料在本车间的调配权3.4对本车间员工考勤的审批权。3.5对整个车间的管理权。12第二章车间主任、班组长一般工作职责、权限4、班组长的一般权限4.1对本班组员工的初步考核权4.2对本班组人员、设备、工装、物料在本车间的建议调配权。4.3对本车间员工考勤的审核权。4.4对本班组的管理权。13第三章车间主任、班组长一般资格条件1、车间主任的一般资格条件1.1、文化程度为高中以上1.2、所需技能：本车间产品生产设备的熟练操作技能；本车间产品生产工艺知识熟悉；1.3、工作经验：同职位至少1年以上工作经历1.4、培训经历：管理基本常识、现场管理基本知识1.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。14第三章车间主任、班组长一般资格条件2、班组长的一般资格条件2.1、文化程度为初中以上2.2、所需技能：本班组产品生产设备的熟练操作技能；本班组产品生产工艺知识熟悉2.3、工作经验：同职位至少1年以上工作经历2.4、培训经历：管理基本常识、现场管理的基本知识2.5、所需主要能力：一定的沟通能力、文字表达能力、观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计划组织协调能力、培训与指导能力。15第三章车间主任、班组长一般资格条件3、沟通能力提升3.1、沟通的定义将信息准确及时地传达给对方并期待对方做出反馈效果的过程3.2、成功沟通的前提、条件3.3、如何做一个沟通高手3.3.1、明确沟通的目的3.3.2、事先对沟通对象进行充分了解3.3.3、注意沟通的场合、环境、时机3.3.4、真诚、同理、设身处地沟通3.3.5、善用多种沟通方式3.4、实际摸拟：给员工下达工作任务（选2个学员）16第三章车间主任、班组长一般资格条件4、计划与组织能力提升4.1、计划的定义：对工作有效展开前理清详细工作思路、方法、步骤等事项4.2、组织的定义：为达成某一活动的效果对活动资源的有序合理的安排、整合、调配4.3、计划与组织能力提升现场摸拟班组生产作业计划的制订与组织实施（选2个学员）17第三章车间主任、班组长一般资格条件5、现场问题解决能力提升5.1、现场问题的定义：现场的实际状况与客户满意之间的差距5.2、现场问题解决的一般步骤祥见《现场问题分析与解决教材》5.3、现场摸拟：某员工违反安全规程问题解决18第三章车间主任、班组长一般资格条件6、观察与分析能力提升6.1、什么是观察：对现场人、事、物的仔细察看6.2、什么是分析：对事物或原因的深度思考、解剖6.3、观察与分析能力现场摸拟（对员工现场操作的观察与分析）19第三章车间主任、班组长一般资格条件7、应变能力提升7.1、什么是应变能力：对突发事件的处理能力7.2、如何提高应变能力7.2.1、经验积累与总结7.2.2、向高手学习7.3、应变能力摸拟（生产突然插单要求停止正在生产的订单）20第三章车间主任、班组长一般资格条件8、培训与指导能力提升8.1、培训与指导一般步骤8.1.1、明确培训的目的与目标、项目、培训对象、场所、工具、方法、对象、内容等事项8.1.2、培训计划方案制订与确认8.1.3、培训准备8.1.4、培训实施8.1.5、培训效果跟踪与考核8.1.6、培训标准化8.2、培训与指导能力摸拟（对一个新员工进行操作技能的培训）21第三章车间主任、班组长一般资格条件9、总结归纳能力9.1、什么是总结：对事物的整理与概括9.2、什么是归纳：理清事物的要点9.3、总结归纳能力摸拟（对班组每月工作进行归纳）22第三章车间主任、班组长一般资格条件10、监督与检查能力10.1、什么是监督：监视、督促10.2、什么是检查：按规定的标准对某事物进行的测试或验证、确认10.3、监督与检查能力摸拟（监督与检查员工对设备进行日常保养）23第三章车间主任、班组长一般资格条件11、各岗位应知应会标准的建立11.1、应知：岗位必须了解、熟悉、掌握的知识（1）、岗位技能的专业知识（2）、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等（3）、与岗位直接或间接有关的工作流程、标准、程序等（4）、与岗位密切相关的岗位管理基本知识24第三章车间主任、班组长一般资格条件11.2、应会：岗位必须掌握并能熟练运用的工作技能（1）、岗位专业技术技能（2）、与人相处、配合的技能（3）、岗位要求的管理技能例：某仓管员的岗位应知应会标准应知：1、仓储管理的基本知识2、对所负责物料编号、型号、规格、功能、作用、加工装配的流程及要求知识3、公司物料收、发、存、退、盘、清、帐等基本流程、制度要求4、有关仓储成本、费用控制等基本的财务知识5、企业文化、理念、价值观、基本规章制度等知识6、仓储6S管理基本知识应会：1、收、发、盘、理、退、作帐、开票等专业技能2、与人沟通、相处、配合的技能3、观察、分析、反馈技能4、电脑操作技能25第四章车间主任、班组长一般每天工作思路一、管理的基本常识重复的作业中消除现象不是解决问题，那只是将问题解决拖到将来的手段。1、什么是管理所谓管理就是为了有效达成某个活动的目的而有计划有系统的活动。有效率的管理是通过对工作对象反复进行计划P、实施DO、检查C、纠正处理A的要素来实现的，叫PDCA循环。同样的活动反复进行时，如果发现了达成目标的好方法、好条件的话，就可以采用相同的方法、条件反复进行工作，能够轻松确实地达成目的。将其方法以文件化规定下来的叫标准。反复进行的活动中，将PDCA的P以S代替，反复进行S（标准化）、D（实施）、C（确认）、A（纠正处理），叫SDCA循环。2、PDCA循环在PDCA循环中最需要重视的是“计划”；有时需要重新或修订计划，反复实施；只限一次项目活动以及持续进行的改善活动，都是根据PDCA循环进行管理，前者是“管理结果”，后者是“管理结果，改善过程”。如为了提高新产品的设计开发能力，重要的是提高设计者的能力和改善设计流程。26第四章车间主任、班组长一般每天工作思路2.1、计划2.1.1、制订计划时的注意事项（1）、注意经常对信息的收集与整理，并对此充分运用。（2）、要明确可以利用的资源、制约条件，讨论出可行的方法（各种方案中最好的方法）。（3）、区别想要做的事情和能做的事情（4）、目标和资源的平衡要充分考虑，防止过高目标。（5）、将检查以及评价计划是否好，是否按计划实施的方法，作为计划的一部分规定下来。（6）、注意信息的传递，让计划的目的充分传递到组织的各个角落。（7）、人员能力开发要经常注意27第四章车间主任、班组长一般每天工作思路2.2、实施为了更好地实施，必须进行以下事项：（1）、要让实施部门及人员充分认识到此项工作的必要性（2）、要将计划内容完全传达给实施部门及人员（3）、工作实施前、中，要进行必要的相关教育、培训（4）、在必要的时期投入必要的资源（5）、计划部门人员和实施部门人员要进行充分的沟通（6）、要严格按计划实施并及时进行反馈2.3、检查对实施结果的检查、评价时，必须分别评价是否按计划实施；计划是否好。还要特别注意实施前、中的检查。有关计划方面的原因一般有：（1）、现状把握的错误；（2）、由于计划阶段的信息、知识不足，而导致目标、手段选择的错误；（3）、对于实施效果的估计错误。有关实施方面的原因有：（1）、对于工作必要性认识的欠缺；（2）、计划的传达、理解的不足；（3）、必要的教育、培训的不足；（4）、实施中的领导力和工作调整的不足；（5）、资源配送的不足及投入的延迟28第四章车间主任、班组长一般每天工作思路2.4、纠正处理在做纠正处理时，现象的消除和原因的消除要明确区分。改善不只是消除现象，而是通过消除原因向前推进。另外要防止不良的进一步扩散和出现新的不良。2.5、计划的更新对于目标未达成的项目，要好好分析其原因，重新制订计划，再次进行PDCA循环。2.6、活动中改善的课题不仅对工作结果要进行纠正，而且必须对工作方法（过程）进行纠正