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金牌车间主管及班组长实战能力训练宁波时代光华：鲁鹏课程大纲一、班组长、车间主任作用与地位二、班组长的一日管理三、生产计划进度管理四、现场质量管理五、现场安全管理六、现场5S管理七、现场物料和在制品管理八、现场成本管理一、班组长、车间主任作用与地位主管地位和使命主管的职责和任务主管的素质要求主管的角色转型1.主管是企业中层的管理者，主管的水平决定企业的执行力；2.主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；3.主管的素质直接影响企业的经营效益和竞争力。决策者管理者督导者操作执行者组织的层次主管的作用1.主管的地位和使命主管下属公司上司同级是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导是作业教练是绩效考官1.主管的地位和使命-----主管承上启下的角色要以身作则,而不是以身作“贼”。管教做2.生产主管的职责和任务定期进行评估与检查重点问题的分析与处理发现差距，持续改善规划部门KPI及个人发展目标确定部门工作重点及工作计划部门系统的构建及流程的完善发觉和利用下属的长处工作教导-教他做事反馈-告诉他好与不好激励–让他开心地做事计划控制协调组织领导人员的选拔与招聘下属责任的分配分工资源的调配和运用企业内上、中、下的沟通内外部关系及矛盾的处理2.生产主管的职责和任务3.主管的素质要求喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作3.主管的素质要求没有方向没有目标没有计划三忙生产主管三拍子生产主管茫然盲目忙乱◇指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法◇专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法◇慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法3.主管的素质要求3.主管的素质要求企业生产主管生产主管必备的条件工作知识人际关系改善能力教导能力4.主管角色的转型■由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点①.重视管“物”①.重视管“人”②.知识技能的“深度”②.知识技能的“广度”③.重视“过程”③.重视“结果”④.“专才”④.“通才”⑤.自然科学⑤.人文科学⑥.个人干⑥.集体干⑦.自己干⑦.团队干管理就是透过众人把事情做好!4.主管角色的转型管理层技能分析:能力层次技术能力人际能力管理能力高层管理者18%35%47%中层管理者27%42%31%基层管理者47%35%18%二、主管的一日管理1.高效率的早会实施案例：班前要准备的事情案例：班中要控制的事情案例：班后要总结的事情2.现场日清管理标准高效率的早会实施工作任务待办清单法:今日待办事项任务类型完成者完成情况备注1234……填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法：1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。1.生产主管的工作计划重要不重要不紧急12紧急34优秀生产主管的时间管理：①.把每天要做的事情列一份清单；②.确定优先次序从最重要的事情做起；③.每天都这样做■经典格言:列清单、排优先、抓重点。1.生产主管的工作计划1MMAN人员①.员工关键技能的培训与鉴定②.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器①.机器、工装、仪器安装调试②.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料①.预算好材料与工具的使用量②.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法①.SOP、SIP、产样品是否齐备②.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境①.清洁、噪音、温湿度达标性②.天天6S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？■“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！■经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。2.班前要准备的事情----依据“4M1E”做好产前准备生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具校检记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境6Ｓ活动情况放置空间、通道6Ｓ检查评比记录车间平面图控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求①.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;②.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;③.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;④.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。3.班中要控制的事情----班中控制的原则和方法1首件产品确认是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样品管理法则是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、参照、对比)。3管好换型时段换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型时间,以促进产能效率提升。4重点关注新手用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保工序条件及操作符合要求。6做好现场巡检掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作业、设备参数与工艺条件的符合性。7确保产线平衡解除瓶颈工序，先追求平衡效率，再追求个别效率。3.班中要控制的事情----有备无患的过程决定结果货号机号时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30***A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：操作者：日期：客户品名货号日期项目周一周二周三周四周五周六备注－－B119计划200020002000400020006000实际－－N03计划300030003000600030009000实际部门：日期：3.班中要控制的事情----生产进度需要随时掌控①.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);②.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);③.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;④.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;⑤.认真做好班前班后的“3分钟6S”管理活动。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班4.班后要掌握的事情日事日毕日清日高5.生产日清管理工作标准序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实际工作需要的详细具体的《车间日清管理工作标准》1.自检、自分、自记2.自检、互检、专检1.按工艺、按图纸、按标准去操作2.进料控制、过程控制、成品控制3.不接受、不制造、不传递不良品1.作业员:清扫/润滑/紧固2.班组长:指导/换油/校正3.设备员:巡台/更换/预防做好作业管理的“三按三控”严格执行质量的“三不政策做好质量的“三自三检”做好设备的“三级保养”5.生产日清管理工作标准三、生产计划进度管理生产计划的定义和分类生产计划制订依据和产能分析生产运作计划的执行与跟进销售订单及插单的管理生产计划物料控制概述1、生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。2、生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时PMC是所有生产部门的上司？如何编制生产计划1、从产品实现的过程分析计划----生产混乱的现象及其产生的原因销售订单--生产计划生产计划--MRP采购、品质、仓库--生产计划人力资源、财务--生产计划技术研发--生产计划案例：某集团公司的成功运作模式2、角色和定位-----订单总导演/总指挥生产计划/物料控制先进组织架构“精、全、准、狠”-------针对中国企业生产计划四字诀。计划供应部计划供应3、做生产计划的制度体系条件组织机构与岗位设计流程体系表单薪酬体系考核体系制度体系4、生产能力的分析标准工时产能分析表生产日报表的资讯提供和统计利用采购周期表库存统计表5、生产计划的分解生管人员---主计划，大计划制造部门或车间----细部生产计划，小计划（大小计划必须保持一致，沟通协调）6、编排计划的技巧一般、一般（小客户、小利润）一般、紧急（小客户、大利润）重要、一般（大客户、小利润）重要、紧急（大客户、大利润）7、生产计划的变更生产计划的分发与回收生产计划的变更：导电性8、制定计划的要点目前的情况（即：现在所处的位置）前进的方向（即；做什么向那里前进）行动（即；需要做什么才能达到）人员责任（即：谁来做）开始日期计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序结束日期预算成本如何管理订单订单处理应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨“生管”部接单到出货所引发一连串的关系环节。（一）﹑生管接单的条件：要评估公司机器设备是否有能力生产要衡量目前人机接单状况是否饱和要确认是否有模具要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线要评估供货商是否有能力满足需求量与时间㈡﹑生管接单的处理﹕1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到该订单的材料﹑配件供货商是否没问题该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.2.紧急订单和紧急插单的处理：紧急订单和紧急插单的出现涉及