.竞争者分析.

竞争者分析1为什么要竞争者分析？知己知彼，百战不殆。——孙子2一、分析竞争者3谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式如何？41、从行业的角度来看•（1）现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。•（2）潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。5•（3）替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。62、从市场方面看•（1）品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。•品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。7•（2）行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。8•（3）需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。9•（4）消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。10波特五力模型11二、判定竞争者的战略和目标1.判定竞争者的战略–战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司(1)不同战略群体的进入与流动障碍不同(2)同一战略群体内的竞争最为激烈(3)不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争–公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断122.判定竞争者的目标–竞争对手的获利能力、市场占有率、技术领先和服务领先等方面–竞争对手的生产经营历史和高级管理层的经历与背景13•竞争者战略目标不同，对竞争企业的行为敏感程度也就不同14目标营销行为服务领先、质量领先不会参与价格战技术领先产品创新市场占有率领先价格战、促销战维持生存超低价格处理避免竞争和平共处三、分析竞争者的优劣势15收集信息分析评价定点超越•1、收集信息–收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。–通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。–通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。16•在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：–市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。–心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。–情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。•在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。172、分析评价3、定点赶超(Benchmarking)•定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。•一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。•执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。18案例非常可乐：叫板可口可乐•非常可乐在可乐王国的亮相，是急风暴雨式的。在杭州娃哈哈集团一遍又一遍响亮地出“中国人自己的可乐”后，终于有一个中国企业向可口可乐这样的“巨无霸”吹起了竞争的号角!•可口可乐是一个有着110年悠久历史的巨人，而娃哈哈到目前的创业史才11个年头。虽说娃哈哈已是国内食品饮料界的龙头老大，但搞碳酸饮料毕竟是头一回。•十多年来，中国人曾经有过一个个自己的可乐，虽然它们曾各领风骚，但殊途同归的里程上留下了一样的结局：伤感和无奈。19案例非常可乐：叫板可口可乐•一、市场分析•可口可乐占据了国内可乐市场57．6％的份额，紧随其后的百事可乐也达到了21．3％。可口可乐年销售量超过3．2亿箱，在我国已经有29年丰富的经营经历，建立了21个分装厂。我国1978年的饮料量只有28万吨，1997年达到了1000万吨以上，20年间增长40多倍。在全球碳酸饮料销量中，有一半是可乐，而国内每年生产的36万吨可乐，只占了碳酸饮料销量的27％，如此低的比例，再加上国内每年的清凉饮料产量至少超过l000万吨，足以说明可乐还是有相当大的市场空间。20案例非常可乐：叫板可口可乐•娃哈哈的优势•娃哈哈自认优势有三。•第一，娃哈哈已成为中国人心目中的名牌，短短l0年的时间，靠14万元借款起步，他们先创起“小学校里的经济奇迹”，又是“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，如今已成为总资产28亿元，年销售额30亿元的知名企业，“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一，无形资产经评估已达30亿元。•第二，经过l0年的经营，在全国已有稳定而庞大的销售网络，能保证非常可乐的产品与广告同步，推向全国市场，密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可以将产品销往城乡的各个角落。21案例非常可乐：叫板可口可乐•第三，娃哈哈为推出非常可乐，已准备两年，公司投资1亿多美，从德国、日本、意大利等国引进了了目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方是与国外几家著名公司合作，根据国人的口味，进行了几千次改进，中试就进行了几百次。•娃哈哈认为：可口可乐虽然是个巨人，但它在我国的23个合作伙伴，每一家都比娃哈哈规模小，况且他们每家都有自己的利益，不能形成合力，会相互形成冲击，价格难以控制，容易产生矛盾。可口可乐在中国的罐装分厂，并没有进多少先进的设备，而且瓶子、盖子都需从人家那里买来，成本比非常可乐要高得多。在广告投入巳可口可乐公司归属于不同的集团，无法集中做广告，而娃哈哈在中国从中央到地方、从报纸到广播电视都享有盛誉，他们登门做非常可乐的广告，媒体格外关照。22四.判断竞争者的反应模式•从容不迫型–竞争者反应不强烈或根本没有反应•选择型–竞争者只对某些攻击行为做出反应，对其他攻击不予理会•凶猛型–竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应•随机型–竞争者对受到攻击的反应无法预见23五、竞争者的策略1、成本领先战略2、差别化战略（标新立异）3、市场聚焦战略（集中一点）241、成本领先战略•通过低成本来获得行业领导地位，吸引市场上对价格敏感的购买者•途径：采购、生产、销售、各项管理费用25低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量和提高市场占有率。条件之一：市场具有较高的价格弹性条件之二：生产具有较高的规模效应条件之三：产品处于一个高速成长的阶段262、差别化战略（标新立异）•产品差别化：质量、性能•形象差别化：品牌•市场差别化：价格、分销渠道、服务273、市场聚焦战略（集中一点）•把目标放在某个特定的顾客群、某个地区市场（特定的、相对狭小的领域内），争取成本领先或差别化，从而建立局部的竞争优势。•理念不做大河里的小鱼，要做小河里的大鱼2829战略类型实现战略的方法优点可能出现的问题低成本战略规模经济全球化在低成本地区经营提高工作效率建立战略联盟不断开发新供应商竞争制胜提高进入门槛有效抵御来自五种力量的压力投资较大；注意力过多集中在生产成本上可能导致价格战集中战略将注意力集中在一个或几个细分市场上；树立专业名声能够更好更细地了解某些细分市场；可提高进入门槛；形成专业名声；可集中利用企业的资源；很难把握新市场增长机会；市场萎缩时会面临困境；差异化战略树立鲜明品牌形象；发现并追求消费者认可的重要产品因素很大市场转移自由度；降低价格敏感性，避开价格竞争，企业具有特色高成本；难以开发有意义的差异化产品；形成差异化的基础多变，企业很难把握•案例、福特汽车公司的内部条件分析，福特汽车公司取得了令人瞩目的成就，一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极变革。•公司的内部条件分析帮助其确立了公司内部许多•方面的优势和劣势。30下面结合企业案例进行分析•（一）财务状况分析如福特汽车公司的存货周转率低于行业平均值，公司由此采取通过较低数量的存货和准时化生产来运作的方式，确保了公司的生产每年都能持续增长。•（二）产品定位分析福特汽车公司的市场份额为23.4%，在行业中居于领先地位。但福特并没有沾沾自喜，公司认识到，市场现状使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。鉴于此，公司致力于汽车式样和质量上对竞争对手的领先，Taurus型车取得了巨大成功。31•（三）市场营销能力分析在诸如广告、促销、推销、分销等基本营销手段方面，福特已经大大落后于国外竞争对手了。福特汽车公司认识到，只有通过更具创造性的营销和更具影响力的宣传，福特汽车公司才有希望促使经销商支持它的新式样和新设计。•（四）设施及设备状况分析福特汽车公司一直投资于生产设施以保持其竞争力。为提高效率，福特汽车公司计划以更低的库存和更准时化的生产来利用其设施及设备。除此之外，福特汽车公司还计划应用计算机控制的机器人，配合使用于以精确检测为目的的红外线超声波技术来辅助生产过程。32•（五）组织文化分析20世纪80年代以前，福特汽车公司采取的是专权的管理模式，很少有职工参与管理。然而今天，福特汽车公司产生了新的组织文化，公司鼓励职工参与管理，还通过提供大量的实地教育课程鼓励员工接受终生教育。33•福特汽车公司的外部环境分析：•福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测和预测。34•（一）行业竞争主要力量分析•1.在竞争对手中争取有利位置•2.新加入者的威胁•3.供应商的讨价还价能力•4.客户的讨价还价能力•5.替代产品或服务的威胁35•（二）竞争反应总况分析•1.经济环境•2.政治环境•3.社会环境•4.技术环境36