质量改进方法PDCA的七个步骤

质量改进方法PDCA的七个步骤质量改进PDCA的本身是一个循环过程，要实现这个循环过程，需要经过七个步骤，本文就其所经的七个步骤进行了详细的介绍，以供参考。PDCA步骤一：明确问题1.操作方法：(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。(2)问题的背景是什么，现状如何。(3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。(4)选定改进课题和目标值。(5)选定改进任务负责人。(6)预算改进活动所需费用。(7)拟订改进活动时间表。2.评述：*企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。*必须向相关人员说明解决问题的必要性。*应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。*若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。l应规定解决问题的期限。PDCA步骤二：掌握现状掌握现状1.操作方法：(1)调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。(2)从不同角度调查，找出结果的波动。(3)去现场收集数据中没有包含的信息。2.评述：(1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。(2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。(3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。PDCA步骤三：分析问题产生的原因分析问题产生的原因1.操作方法：(1)设立假说(选择可能的原因)①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。(2)验证假说(从已设定因素中找出主要原因)①搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。②综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。③如条件允许的话，可以有意识地将问题再现一次。2.评述：到了这一阶段，就应该科学地确定原因了。考虑原因时，通常要通过讨论其理由，并应用数据来验证假说的正确性，这时很容易出现将“假说的建立”和“假说的验证”混为一谈的错误。验证假说时，不能用建立假说的材料，而需要新的材料来证明。重新收集验证假说的数据要有计划、有根据地进行。(1)因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为导致问题的原因，图中最终包括的因素必须是主要的、能够得到确认的。①图中各影响因素应尽可能写具体。如果用抽象的语言表达，由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的，因此，图形可能过于庞大。例如，因果图中的结果代表着某一类缺陷，图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体，图中将混杂各种因素，很难分析。因此，结果项表现得越具体，因果图就越有效。②对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的，必须根据数据，削减影响因素的数目。可利用“掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果波动无关的因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小(影响因素少)，往往越有效。(2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。①验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系、是否密切。常使用排列图、相关及回归分析、方差分析。②导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个，应首先对主要因素采取对策。所以，判断主要影响原因是重要的。③利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行。某一产品中采用了非标准件而产生不合格品，不能因此断定非标准件就是不合格品的原因。再现了的缺陷还必须与“掌握现状”时查明的缺陷一致，具有同样的特征。有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段，但要考虑到人力、时间、经济性等多方面的制约因素。[例]日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将这几个阶段活动形象地用图表示出来，见图。提出问题整理原因制定对策思考层面验证现实世界调查实情验证假说分析解决问题的过程PDCA步骤四：拟定对策并实施拟定对策并实施1.操作方法：(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。(2)采取对策后，尽量不要引起其它质量问题(副作用)，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。(3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。2.评述：(1)对策有两种，一种是解决现象(结果)，另一种是消除引起结果的原因，防止再发生。如下图所示。生产出不合格品后，返修得再好也不能防止不合格品的再次出现，解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因。因此，一定要严格区分这两种不同性质的对策。(2)采取对策后，常会引起别的问题，就像药品的副作用一样。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛地评价。(3)采取对策时，有关人员必须通力合作。采取对策往往要带来许多工序的调整和变化，如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，通过民主讨论决定是一个良好的选择。(4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具，但要注意对策间的关系及先后顺序。PDCA步骤五：确认效果确认效果1.操作方法：(1)使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。(2)将效果换算成金额，并与目标值比较。(3)如果有其它效果，不管大小都可列举出来。2.评述：(1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生。比较用的图表必须前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时必须用排列图。(2)对于企业经营者来说，不合格品率的降低换算成金额是重要的。通过对前后不合格品损失金额的比较，会让企业经营者认识到该项工作的重要性。(3)采取对策后没有得到预期结果时，应确认是否严格按照计划实施了对策，如果是，就意味着对策失败，重新回到“掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况：①是否按计划实施了，实施方面的问题往往有：A.对改进的必要性认识不足;B.对计划的传达或理解有误;C.没有经过必要的教育培训;D.实施过程中的领导、组织、协调不够;E.资源不足。②计划是否有问题，计划的问题往往是：A.现状把握有误;B.计划阶段的信息有误和/或知识不够，导致对策有误;C.对实施效果的测算有误;D.没有把握实际拥有的能力。PDCA步骤六：防止问题再发生和标准化防止问题再发生和标准化1.操作方法：1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(为什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)，并将其标准化。2)进行有关标准的准备及传达。3)实施教育培训。4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.评述：为防止不合格品的再出现，纠正措施必须标准化，其主要原因是：(1)没有标准，不合格品问题渐渐会回复到原来的状况。(2)没有明确的标准，新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题。标准化工作并不是制订几个标准就算完成了，必须使标准成为职工思考习惯的一部分。因此为了贯彻实施标准，对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的。①标准化是表示作业顺序的一种方法。有了How(如何做)规定的有关内容，就可认为是标准化了;含有4W1H(除去“为什么”Why)的内容，就可以认为非常完全了。对于完成作业的方法，没有“为什么”也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容，他们需要了解为什么要这么做。②导入新标准时引起的混乱，其主要原因是标准没有充分地准备和传达，实施新标准意味着作业方法将发生改变，这时会引起许多细小的差错。尤其对于将工作划分成许多具体操作，系统性很强的作业现场，一部分工作做了调整，另一部分未做相应调整，于是问题就出现了。③反复、充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的。否则，标准再完备也无法保证严格遵守，无法防止产品缺陷的再次出现。PDCA步骤七：总结总结1.操作方法：(1)找出遗留问题。(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。(3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.评述：(1)要将不合格品减少为零是不可能的，但通过改进，不断降低不合格品率是可能的。同时也不提倡盯住一个目标，长期地就一个题目开展活动。开始时就定一个期限，到时候进行总结，哪些完成了，哪些未完成，完成到什么程度，及时总结经验和教训，然后进入下一轮的质量改进活动中去。(2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。