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第七章分销渠道策划(P96)导入案例：长尾猴、斑马和狮子的故事长尾猴和斑马一起合作狩猎。长尾猴爬得高望得远，容易发现目标。有一天，斑马和长尾猴闹别扭，于是他愤愤不平地想：“猴子这家伙太狡猾，专门挑轻活干，却总是让我出苦力。”斑马离开了长尾猴，去找狮子做搭档。斑马认为，他们可以一起奔跑，谁也不会偷懒。没想带，有了收获以后，狮子把猎物分成三份，对他说：“因为我是万兽之王，所以要第一份；我帮你狩猎，所以我要第二份；如果你不快逃走，第三份就会成为使你丧命的原因。”导入案例：P971、2005年5月之前，乐华彩电的销售渠道是什么？2、2005年5月之后，乐华彩电的销售渠道是什么？3、分析乐华彩电销售下滑的原因。导入案例某饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品的诉求、包装、质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑得很周到，但是忽略了给小型零售商适当的利润空间。该产品的出厂价1.1元，经过批发到零售商之手，该产品的进价为1.35元一瓶，小型零售商买1.5元一瓶。小型零售商认为该产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品这方面的问题没有打开市场。营销渠道是企业的第三利润源。——彼得.德鲁克让人买得起、买得到、愿意喝。——可口可乐公司渠道是企业的无形资产之一。企业最重要的资产是人、品牌、渠道。一、分销渠道的概念——产品从生产领域到消费领域所经过的通道。例如：水笔文具厂—批发商—零售商（文具店）—用户注：分销渠道与营销渠道的区别注意：•渠道有生产者、中间商、用户组成•中间商：批发商、零售商、代理商（P107）•渠道上有“四流”商流物流信息流资金流四流•市场营销渠道（Marketingchannels）——是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有组织和个人。•分销渠道（Distributionchannels），——指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。营销渠道：供应商—生产企业—批发商—零售商—用户分销渠道：生产企业—批发商—零售商—用户课堂思考1下面哪些是分销渠道的成员？•供应商•制造商•批发商•零售商•代理商•用户二、中间商的作用•减少了交易次数•方便购买•帮助生产企业销售产品食品服装家电消费者1消费者2食品服装家电中间商消费者1消费者2三、中间商的分类（P110)1、代理商(P110)——受企业委托，从事商品交易，不取得商品所有权，只收取佣金的中间商。2、经销——获得商品所有权，从中赚取差价的中间商。•批发商——从事商品批量经销业务的中间商。•零售商——向最终顾客提供商品的商业机构。超级市场、便利店、仓储式商店、流动售货车、自动售货机、百货商店、专卖店、折扣店、购物中心四、渠道策划的内容•渠道类型的策划•渠道管理的策划1渠道设计策划2渠道管理三、分销渠道策划（一）、渠道设计策划（p103）•长度策划时可用的策略•宽度策划时可用的策略•渠道类型时应考虑的因素1、渠道类型•直接渠道和间接渠道(P106)•长渠道和短渠道(P106)•密集分销渠道、选择分销渠道、独家销售•传统渠道和垂直渠道(P100)(P113)•生产者主导渠道和中间商主导的渠道(P113)•显形渠道和隐形渠道(P112)•线上渠道和线下渠道1、长度策划（P104）层次——每经过一个中间商就是一个层次•直接渠道与间接渠道根据是否经过中间商划分制造企业—用户制造企业—中间商—用户•长渠道与短渠道短渠道是指不经过中间商或只经过一个层次的中间商的渠道。短渠道与长渠道生产商直接渠道、短渠道模式顾客生产商短渠道模式零售商顾客长渠道模式间接渠道生产商代理商批发商零售商用户案例分析：家庭洗涤品的分销渠道分析（P113）生产商零售商用户直接渠道主要形式：•上门推销•邮寄销售•会议销售（订货会、展销会）•电子商务2、按分销渠道的宽度策划•宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。（P104）–密集分销（Intensivedistribution）–选择分销（Selectivedistribution）–独家分销（Exclusivedistribution）制造商中间商1中间商2中间商3……分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。目标市场•密集分销———在某一市场范围内，生产者运用尽可能多同层次中间商推销产品，通过众多的渠道将产品转移到消费者手中。目的：方便购买，扩大销售面适用于消费品中的便利品。•独家分销———在某一市场范围内，生产者只选择一家中间商销售自己的产品。目的：维护和树立产品的形象要求：中间商不得经营其他竞争者的产品企业不得向其他的中间商供应其产品适用于购买者少，昂贵、技术复杂的产品。•选择分销———在某一市场范围内，生产者同时选择若干家中间商推销产品。目的：即方便购买，有容易控制渠道适用于消费品中的选购品3、渠道策划时应考虑的因素（P102）导入案例：金利来、宝洁（P106）•企业自身（资金、成本、控制）•产品•市场：性质分布•中间商•竞争(P102日本手表)企业•资源：财力、人力（销售人力）•成本：建立和维持渠道的费用•声誉：容易找合作的中间商，稳定持续•企业对中间商的控制产品(P101)适合短渠道的产品特点：容易变坏，技术复杂、笨重的、值钱的物品、处于导入期的产品。市场：适合长而宽的渠道的产品：顾客分散、购买频繁。中间商：服务、费用、销售能力、合作的持续性案例分析•空调业的不同分销模式（p104）•资生堂的成功经验（p121）思考：渠道类型如何管理供应商?案例：Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：•体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。•大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。•百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。戴尔计算机公司的“黄金三原则”•1.坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（DirectBusinessModel）。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。2.摒弃库存A.以信息代替存货B.摒弃库存的问题3.与客户（包括顾客和供应商）结盟A.与用户结盟B.与供应商结盟C.戴尔的渠道请你为以下产品设计分销渠道：化妆品报纸、刊物机床课堂思考五、对分销渠道的管理导入案例：宝洁公司的渠道管理（P118）资生堂的渠道管理（P121）渠道管理的目的：使自己的产品在较短的时间内，以较快的速度、较少的费用从生产领域流转到消费领域。五、对分销渠道的管理•对中间商的选择•规定权利和义务•激励•评价•调整渠道寻找渠道合作：同业、异业案例：P1121、对中间商的选择•接近目标市场•销售能力•财力•管理水平•服务能力•信誉•合作的意愿、持续性注意：•避免选择有关系的中间商合作（案P113-114）•在今天的市场环境下，应主动去选择中间商。2、规定中间商的权利与义务（P117）•价格政策•结算条件•地区权利•相互服务如：VMI(沃尔玛与宝洁)3、对中间商的激励（P117）•胡萝卜折扣、返利、奖金（销售竞赛）、津贴（广告、运费、商品陈列）培训（主要是技术培训）资金支持（在货款上）、及时供货、物流服务（管库存）终端管理现场促销案例分析：资生堂的成功经验（P121）•大棒减少或取消折扣、推迟交货、终止关系注：中间商交销售保证金，形成激励中间商的基金4、对中间商的评价•销售能力•返款能力•服务能力5、调整渠道•调整渠道成员•调整渠道类型•增减渠道案例广州某罐头厂在上海有一家经销商，生意做得相当不错，该厂的罐头在上海的年销售量达到600万元，但该厂还是不满意。原因是该厂认为上海的经销商加价过高，罐头的出厂价6.8元，但在上海的超市的零售价达12.8元，认为中间商加价过高，多次提出减少加价率，以提高产品的市场占有率，但中间商不从。中间商认为这个销量可以了，主要有丰厚的利润。案例GL小家电公司是一家拥有10多年历史、以生产电风扇、浴霸为核心业务的中型企业。公司决定加大对经销商（批发商）的开发，采用了较宽的选择式分销策略来加大市场开发的力度。另外，公司改变了过去免费铺市和代理销售的做法，力争采用现款现货的经销方式，以加快货币资金回笼的速度。然而，新的政策导致冲突有增无减。第一，公司销售部门与经销商的冲突：一是利益冲突。经销商开发市场希望GL小家电能在当地多做些广告宣传，而同时又不希望将经销商的利润减少。“名利难以两全”矛盾十分突出。二是支付条件的冲突。公司的“现款现货”的做法惹怒了不少经销商，“人家都能够给我代销，你们为什么不行？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子还是卖本地杂牌货算了！”第二，经销商之间的冲突。也主要体现在两个方面：一是不遵守游戏规则，经销商之间互相渗透，进行跨区域销售。二是不按公司规定的指导批发价，为抢占市场压价销售，形成一定程度的恶性竞争。第三，经销商（批发商）与零售商之间的冲突，主要也体现在利益分配、结算方式等方面。除此，大型超市还有所谓进场费的要求，也引起了冲突，而经销商往往会把这种冲突向后转移至公司，要求公司解决（如要求公司出进场费）。第四，GL小家电公司业务员与经销商之间的冲突。业务员应该帮助经销商开拓市场，但为了扩大自己的业绩，背着经销商直接将产品卖给一些客户，如企事业集团用户。如何解决上述问题，GL集团公司高管也十分发愁。六、渠道冲突1、渠道冲突的概念——渠道中同一环节以及不同环节成员之间的矛盾。六、渠道冲突2、种类•水平渠道冲突——同一渠道层次的各企业之间的冲突。•垂直渠道冲突——同一渠道个不同层次之间企业的利益冲突。•多渠道冲突——同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出手产品引起的冲突。六、渠道冲突3、冲突的表现•价格问题•存货问题•大客户问题•跨区冲突问题•应收账款问题•技术与市场支持问题•经营竞品和另择中间商问题•渠道成员调整•控制与反控制六、渠道冲突4、解决冲突的主要对策•选择好中间商，建立渠道伙伴关系•做好成员之间分工和权利义务分配•加强信息沟通促销：抽奖、广告案例：海尔集团向全球拓展销售渠道（p120）•海尔的3的1/3的经营战略是什么？•海尔是如何建立海外渠道的？•海尔产品分销渠道是什么类型渠道？案例：保健品行业的渠道（p114）•随意增加中间商带来哪些恶果？•在后期，“重渠道，轻宣传”的做法使得销量下滑的根源是什么？•该公司是如何挑选渠道合作伙伴的？案例分析：保健品行业的渠道冲突（P115）•蹿货：原属于A地销售的货，被移到B地销售。•价格混乱•挫伤中间商销售产品的积极性•增加呆死货款•增加铺货量，使中间商挟铺货而自重，提出过分要求，如降价等•内外勾结3、渠道终端导入案例：明亮的灯光，宽敞的走道，亮丽的陈列，舒适的音乐，到收银处要排队。1、你的心情会怎样？你会怎么做？2、你喜欢合肥的哪些购物环境？为什么？5、渠道终端（补充）1、渠道终端——产品到达消费者完成交易的最终端，是商品与消费者面对面展示和交易的场所。2、渠道终端（零售商）的类型：百货商店、专业店、仓储式商店、超市、便利店、折扣店、购物中心、自动售货机、流动货车等。3、对渠道终端——营业环境的策划•外部环境选址建筑物门面（招牌、霓虹灯、对联）橱窗•内部环境布局商品陈列其他：灯光、色彩温度气味背景音乐装修POP广告店址•客流量大•交通方便：有停车处、班车•商店聚集：马太效应（P336）•长远的考虑（扩大规模、今后的规划）•方便货物运送布局：柜台、货架、服务台（咨询处、导购台）、公用电话、休息的椅子、休闲娱乐间（可喝咖啡、喝茶、吃小吃等）3、门面（1）招牌：招牌命名的心理效果：注意、兴趣、好感、记忆招牌命名的方法：反映企业的经营特色：蜀王火锅店大光明眼镜店以服务精神命名：便民小吃店以人名命名