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第1页共11页前言中小企业的特殊作用显现，地位不断上升自20世纪70年代以来，世界范围内出现了生产和资本的集中化与生产和资本的分散化趋势并存的现象，在“巨无霸”企业——国际产业战略联盟不断出现引起人们惊叹的同时，大量中小企业的迅速、健康发展正成为人们关注的另一个焦点。大量的中小企业成为国际性战略联盟的组成部分。尤其是在制造业这种长期以来由大企业独占鳌头的生产领域中，随着行业与企业间分工与协作程度的提高，越来越多的中小企业成为新的分工协作体系成员，极大地提高了中小企业在这类领域中的地位及生存能力第2页共11页中小企业在国民经济中的特殊作用1．中小企业的特殊作用显现，地位不断上升自20世纪70年代以来，世界范围内出现了生产和资本的集中化与生产和资本的分散化趋势并存的现象，在“巨无霸”企业——国际产业战略联盟不断出现引起人们惊叹的同时，大量中小企业的迅速、健康发展正成为人们关注的另一个焦点。大量的中小企业成为国际性战略联盟的组成部分。尤其是在制造业这种长期以来由大企业独占鳌头的生产领域中，随着行业与企业间分工与协作程度的提高，越来越多的中小企业成为新的分工协作体系成员，极大地提高了中小企业在这类领域中的地位及生存能力。2．竞争与合作成为中小企业发展的重要原因由于自身的特点，独立作战的中小企业一般选择生产提供大企业不涉及的领域、或通过生产提供创新性的产品或服务生存，随着国际产业企业经营战略联盟等全球性的分工协作生产体系的形成以及区域性的竞争、分工与协作生产体系的形成，越来越多的中小企业要么成为大企业的合作伙伴，要么彼此联结形成“准大企业”，介于紧密的企业组织与松散的市场交换关系之间的“联盟式企业”成为大量中小企业壮大的背景。3．全球化的分工与协作体系形成在经济全球化与区域化共存的背景下，中小企业与大企业之间以及中小企业之间的分工与协作使中小企业通过网络化的生产可以实现像大企业一样面对全球市场，从而使规模、集聚和垄断等传统集中控制转变为更均匀分布的无数个新的增长中心，技术创新成为竞争取胜的核心因素。在适合于大规模集中生产的产业中，传统的内部垂直一体化正在由垂直分离取代：大企业控制着产业发展水平和方向，中小企业则通过市场或外包形式为大企业提供一些零部件及服务产品，形成以大企业为核心，中小企业围绕在其周围的“中心卫星式”结构。4．对中小企业大量出现的另一个解释是交易成本理论肯定了规模对大企业有利，即在一个较大的范围里，企业规模的扩大可以使收益递增，而交易成本理论则指出企业的边界在于完成一个交易的市场交易成本与企业内部交易成本之间的边际，显然中小企业在节约交易成本方面占有优势。研究结果表明，技术进步降低了生产的最小有效规模，使中小企业出现规模经济性的可能大大增加。目前在我国登记的中小企业已超过800万家，占全部企业数量的99％，其工业总产值和实现利税分别占全国的60％和40％，流通领域的中小企业占全国零售网点的90％以上，中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，在我国近几年的出口总额中，中小企业约占60％，在20世纪90年代的快速增长中，中小企业创造了工业新增产值中的76．7％。从所有制构成来看，国有中小企业只占全部中(续致信网上一页内容)小企业的14.8％，中小企业成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体。中小企业已成为各国经济增长的重要因素、社会不可或缺的组成部分。美国出口第3页共11页总量中仅有7％是由500人以上的大公司创造的，而全球500强大公司仅占美国经济总量的9％，美国的小企业雇员人数占全国就业总数的60％，在欧盟则为66％。中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化，中小企业经营战略模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业经营战略模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定和实施适合自身条件和时代要求的新的市场经营策略，以形成其独特的竞争能力。中小企业经营战略创新随着企业的发展，内外部条件的变化，企业原有的管理模式不能适应发展的需要，就会出现相应的改变。这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。各企业所面临的条件不同，具体采用那一种管理模式，我们无法强求。评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。管理创新既可以是管理模式的创新，也可以指具体管理方式的创新。因此，企业经营战略创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况；另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转。目前国内存在一种不正确的看法，对企业的管理模式问题存在认识上的误区，没有考虑中小企业的自身特点，认为我国十分流行的所有者和企业经营管理者同一的企业治理模式已经不适应现代社会的发展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成为我国中小企业体制创新的方向。当然，我国的中小企业确实存在管理方面的问题。但是，这不等于传统管理模式不适应现代社会，我认为更大的第4页共11页可能是具体管理方式和所使用的手段落后于时代。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业经营管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的管理模式和具体管理方式，都是企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。如果某一种模式和具体方式成本较高，使企业竞争力下降，那它就要被企业所抛弃。所以，中小企业管理创新，也要从有利于增强企业竞争力的实际情况出发，合理设计自己的企业内部治理结构，在管理模式、管理组织、管理方法上不断创新。由于企业内部治理结构的复杂性，企业经营战略模式和具体的管理方式，都要根据企业内部和外在各种复杂因素做出自己的选择，外人难以插手。家族式的两权合一的管理在国内一些知名企业中的失败，导致不少人对这种管理模式的怀疑。但我认为这些失败并不是两权合一模式的失败，它们的失败主要是当企业规模扩大后，没有及时实现管理体制的创新，或者在管理体制的转型过程中，决策失误，特别是销售管理失控，致使企业陷入危机。三株集团、沈阳飞龙。巨人集团当年何等风光，但企业规模快速扩张之后，原有的管理无法适应扩大了的企业规模。他们的失败，在于大企业中机械地运用适合中小企业的管理模式，在企业的规模由中小型向大型转化过程中，没有对原来只适合中小型企业的管理体制进行合理改造，特别是在管理体制的转型过程，所有者对营销系统直接控制的特点又没有得到较好的延续和继承，在中国这样特殊的市场经济环境中企业的营销组织又不够完善，新的营销体系没有发挥应有的作用。企业管理失控，必然导致企业的失败。中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。中小企业的所有者也知道企业需要科学的管理，但受中小企业所有者的自身能力限制，通常无法做到。这也是中小企业“死亡率”居高不下的原因之一。要克服这一缺陷，聘请专业管理人员可能是解决问题的一种方法，但这对中小企业却难以做到，因为中小企业对各类管理人员缺乏吸引力，而且也没有足够的财务支持。中小企业的管理创新，不在于聘用什么样的高级管理人员，而在于要给企业的生产经营管理赋予新的内容。同样是所有者直接管理的企业，也会由于管理人员的管理水平的高低，企业的经营效益会出现明显的差别。所以，我认为，提高中小企业管理水平，只要能够完成各种管理职能，不管具体负责人是谁，是所有者自己还是所有者亲朋好友，只要他们能够胜任，没有必要设立管理机构并聘请外来专业管理人员负责企业的经营管理。企业设立各种管理机构，其目的是要通过这些机构完成相应的管理职能。机构只是一种能到达完成管理任务的形式或载体，如果不需要机构而又能完成各项管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企业应变能力，增强企业竞争力。在激烈的市场第5页共11页竞争面前，衡量企业管理水平的高低，是企业的竞争力，而不是企业管理机构的完善与否。国有中小企业的管理机构可谓全面，管理人员的素质和所受教育都较高。但这些机构和管理人员却没有很好完成所应完成的管理职能，机构的设立反成为企业的负担；相反，私营中小企业所有者及其家人，不但承担企业全部的管理职责，而且还能很好地完成其全部的管理职能。这两种完全不同的管理，形式上似乎国有中小企业具有优势，但市场实际竞争的结果，却是国有中小企业不断地败北。市场已经对二者的管理作出了客观评价，中小企业两权合一的管理模式显示出明显的优势。所以，在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。我国目前中小企业经营战略所存在的问题主要集中在两个方面：一是所有者自身素质较低，观念落后，管理水平低下；二是企业管理手段落后，影响企业办公效率。所以，提高中小企业的管理水平，实现其管理上的创新，应该从所有者和管理方法等方面人手。中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展专精战略鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成本钱领先战略和产品差别战略所要求的经营上风。所以，明智的中小企业就要善于集中气力，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、气力集中到能够形成自身上风的领域和目标上来，或者谋求本钱领先地位，或者争取产品差别上风，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争上风后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。实在这也是一个企业定位题目。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，正确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独占的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。第