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企业人效提升解决方案HRBar人力资源学院刘建华2013.11.30软件行业人效分析公司名称2012收入（亿）2012净利润（亿）人数人均收入人均利润用友42.354.261307532.393.26金蝶17.65-1.4775522.76-1.81广联达10.133.08400025.337.70Microsoft73721799,13974.3421.89Oracle371.299.8108,42934.239.20用友/金蝶/广联达数据均来自于其2012年上市公司年报Microsoft/Oracle金额均为美元互联网行业人效分析公司名称2012收入（亿）2012净利润（亿）人数人均收入人均利润baidu223.06110.5117000131.2165.01腾讯438.94127.8523542186.4554.31腾讯438.94127.8523542186.4554.31facebook50.895.384,619110.1811.65google501.75107.3753,00094.6720.26baidu/腾讯数据均来自于其2012年上市公司年报Facebook/Google金额均为美元华为的人效分析年份收入（亿）净利润（亿）员工数人均收入人均净利润20122202153.815146.8010.252011203911614.6139.77.92010182524711165.922.5200914661909.5154.320说明：以上数据来自华为公开年报和社会责任报告收入/净利润单位为人民币亿元员工数/人居收入/人均净利润为万人/万元（RMB）200914661909.5154.32020081231798.6143.19.220079221266.7137.618.8提升人效是今天中国企业的共同课题•收入增长缓慢/研发高利润新产品难•人工成本快速增加–工资增长–社会保险基数上调–房租上涨人效提升项目实施逻辑7人员引进/调整•人才引进方案•人员调整方案•人员优化方案提升方案明确岗位要求•优化职务序列•明确岗位说明•明确岗位任务5设计评价方案•等级划分•行为及知识标准开发人效诊断岗位梳理人员评价31人效分析•公司整体人效分析•部门人效分析能力提升•规划课程•策划项目•实施培训/培养•效果评价8•人员优化方案•明确岗位任务•设计编制准开发•设计考核方案工作量分析•建立分析模板•工时统计•工作划分及优化价值链开发•模块梳理•关键工作项目设计•工作细化/标准化•部门人效分析•行业标杆人效数据对比246人员盘点•业绩评价•专业能力评价•价值观评价诊断你公司的人效核心产品自我诊断•公司整体评估年度收入/年度平均人数年度平均人数=12月期末人数/12竞争能力核心产品服务模式员工层次客户定位人均效率末人数/12•业务单元评估按产品按地域按部门按客户类别/级别行业标杆/竞争对手人效收集与整理公司名称销售收入净利润员工数人均收入人均净利润竞争对手1竞争对手2我公司3行业标杆1行业标杆2行业标杆2选取标杆/竞争对手2-3家标杆/主要竞争对手选择评估要素公司整体业绩/部门组织结构/岗位设置竞争对手数据收集数据收集（上市公司年报）/内部信息收集数据整理与分析整理数据，设计分析报告高人效公司的核心表现客户客户高公现，高客户，数据客户，营销关键务标，客户务，降务员.高产公竞争关键，控产数，高产，顶公构建产/营销/务顶高设计/执.务产员高客户/数据客户务高产/高质团队人效提升第一步-优化价值链设计重新定义梳理组织核心能力产品/服务运营模式营销控制产品数量，核心在于差异化产品创造，服务自主化/简单化弱化销售，强化品牌建设，由推销到吸引策略利用技术手段实现，尽量减少对人员依赖程度，网络化/大数据，非核心业务外包重新定义核心岗位和组织模式项目操作要点备注关注核心职能岗位以部门核心职能实现为设计依据合并同类岗位同类岗位标准化（如部门助理/秘书等职位）岗位工作同级协同同一岗位工作内容上，难度系数保持同步如培训主管职位，工作内容不涉及到步工作内容不涉及到培训助理工作内容明确岗位名称统一规范名称：工作性质+职务等级明确岗位职责和任职要求基本素质要求基本素质要求工作经验要求工作经验要求知识/能力/人格要求知识/能力/人格要求•行业经验要求•职务经验要求••学历•性别（特殊岗位）••知识要求•胜任能力要求•项目经验要求•特殊经验要求•年龄•专业•职称•人格特质要求只有顶级战队才能创造顶级奇迹！分析岗位工作量工作项目工作内容工作类型输入输出数量单位工时工作频次（月、日、不定期）建立和优化培训制度流程培训项目整合将培训内容按照公司要求整合分类专业类随时结合培训结果更新岗位课程各职级的讲授课件4课时54年按照目标要求，开发各类项目实施操作流程并在实际运用过程中不断优化。专业类根据公司经营战略，接收指令培训标准内容、实施细则、表单项不定期规范各项培训细则标准，制定内部讲师架构，制定明确讲师授课标准流程专业类根据专业制定授课老师各职级课程表课时4不定期建立和优化培训制度流程培训流程制度构，制定明确讲师授课标准流程授课老师基于课程规划成果，确定各岗位培训课程（含必修和选修）集合，并与晋升、薪酬等挂钩通过正式途径发布，建立培训课程开发标准专业类根据公司发展更新岗位标准门店晋级流程及各岗位考核表4项年建立内部讲师管理规范，明确内部讲师选拔条件、晋级标准、激励措施等，确保内部讲师管理规范化专业类根据工作绩效任职资格标准2次36年制定年度培训计划制定培训方向根据公司发展目标重点开发的项目及经营重点与领导沟通，确定公司培训方向，确保培训方向与公司发张重点保持一致专业类根据发展沟通确定方向沟通记录1次8年结合以往培训评估结果，确定年度培训重点，以保证培训工作支持营运发展专业类根据课程评估表确定培训方向1次24年设计年度培训计划基于年度培训重点培训需求，形成年度培训计划专业类根据评估表年度培训计划计划1次16年48辅导部门实施工时分析部门汇总分析员工梳理个负责工，价值链工清单，工时10%20%40%60%专业类工时设计事务类工时设计块进汇总，并类工，将工为管、专业务类单，详细，标杆，设计标工时.讨论专业工项，工果求，标杆，设计工时优化岗位分工聚焦专业类岗位事务类岗位外包通过协同流程提高效率通过技术手段提高效率高效率总部/分部/一线职能分工项目制管控模式设计员工等级要求构建特种部队梳理核心岗位工作任务/目标•明确2014年部门/岗位工作目标•5-8项目标•量化具体目标值控制部门编制部门岗位级别目前人数编制计划2014年人员编制计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月行政经理四级11111111111111主管三级11111111111111前台一级11111111111111二级11111111111111档案管理员二级11111111111111水电维修工二级1111111111111111111111111111司机二级12111111222222门卫二级34333444444444保洁员二级22222222222222部门文员二级11111111111111人力资源主管三级11111111111111招聘专员二级1111111薪酬专员二级11111111111111绩效专员二级1111111培训专员二级12111222222222网络课程编辑二级11111111111111部门文员一级11111111111111小计1823181818202020232323232323优化薪酬激励模式要素项影响因素计算逻辑固定工资个人岗位类型根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比个人奖金基数年薪总额以市场薪酬对比设计年薪总额年度公司净利润根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数三个人干五个人的活，拿四个人的工资年度公司净利润达成比例公司年度净利润指标根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数考核系数个人年度考核结果按照A/B/C/D四个维度进行评价福利福利政策根据2013及公司业绩实现设计福利政策备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税实施人力资源盘点能力个人专业水平如何？能否匹配岗位等级要求？业绩工作动机最底层：价值观评价个人是否高度认同并遵守公司核心价值观能不能全力以赴工作？个人兴趣与职业发展是否匹配？实际完成业绩如何？从数量到结果!设计业绩评估方案销售人员01看业绩，更要看底层的客户数量/质量/线索获取/客户关系管理人员03非销售人员02团队业绩就是管理者业绩，同时要评价团队业绩获取的方式核心项目完成情况/实际效果/内部客户关联度评价人力资源能力盘点-业绩评估与盘点810121416人数员工业绩达标情况评估工人组长值班长工艺员统计员设备管理员化验员出纳行政文员业绩优秀3达标15不达标4人数合计02468人数评估员工专业能力水平简易版任职资格版•专业划分/等级设定•主管评价•简单评审标准•背对背评价•面谈•标准开发•评审小组评价•面谈设计岗位专业等级专业名称覆盖职务人数一级二级三级四级五级客户经理(销售代表)专业客户经理(销售代表)111市场推广专业市场专员/网络推广专员/公关专员11设计专业设计师5统计专业数据统计专员/生产统计专员9技术服务专业技术服务专员8产品开发专业产品开发专员524产品开发专业产品开发专员5库管专业库管员10检验专业质检员/检验员/在线QA6助理专业总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤25客服专业网络客服/电话客服专员/客服专员/物流客服10渠道专业渠道专员14售后工程师专业售后工程师2研发专业研发专员/研发助理/标准专利专员3样例！开发岗位等级标准项目项目内容专业级别、申报条件设计培训任职资格项目基础知识培训专业级别、申报条件设计培训（现状确定）专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行2天的封闭式培训指导，培训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：25行为标准开发培训设计任职资格各个专业各级别行为标准设计基于关键行为的任职资格评审标准及权重辅导开发知识标准开发各个行为模块知识要求设计知识点（必备项和选修项）在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开发组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准能够达到行业标准，能够落地进行认证，具体包括：–评审三级行为标准开发成果，指导修订–二次评审修订后的行为标准，定稿–分配各个行为标准权重–统一修订格式/正式发布实施人员专业能力评审项目内容工作内容和方法输出成果候选人申报辅导对候选人进行集体培训辅导人力资源部审核资料在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审，具体项目包括：26辅导人力资源部审核资料现场评审评审小组试评审辅导现场评审实施《评审记录表》集中合议评估评审后小组合议，确定候选人打分情况，并确定是否通过初评结合考试成绩、评审结果，对各个候选人进行等级确认《评审合议记录》确定员工专业能力等级810121416人数员工专业能力情况评估工人组长值班长工艺员统计员设备管理员化验员出纳行政文员超出岗位要求3及格15达不到要求4人数合计02468人数员工分类完全胜任32必须淘汰可培养21设计调配/培养/招聘方案人员能力评估•职责匹配评估•岗位基本条件要求评估调配计划专业与人格不匹配，个人能力满足公司条件的，进行内部调配，实现人岗匹配.•岗位基本条件要求评估•知识能力评估•人格匹配评估招聘计划对于工作急需，但内部短期内不能满足的专业技能岗位实施外部招聘计划培训计划个人知识技能达不到职位要求，人格匹配，公司组织专题技能和知识培训.淘汰与引进坚定不移的调整业绩不好/态度不好/能力潜质差的员找到高手/猎聘高手，通过高手加盟提升组织战斗能力态度不好/能力潜质差的