“绩效”VS“人效”：移动互联时代下的人力资源管理博弈

“绩效”VS“人效”：移动互联时代下的人力资源管理博弈文/中国人效研究中心截止到今天，全球移动互联网用户数总数已经超过10亿，意味着移动互联网已经、并正在改变了10亿人生活方式的点点滴滴。但与此同时，还有50亿人没有被“移动”起来。移动未来，就是移动下一个50亿。——2014全球移动互联网大会自新浪在2010年首次向公众开通其微博业务以来，截至今年早春3月其微博业务以子公司姿态正式登陆美国纳斯达克，短短四年间，“移动互联”这个颇为专业的词汇于普罗大众而言已经不再陌生。与此同时，近年来微信业务的快速崛起和移动支付的激烈战争更是让本已方兴未艾的移动互联网一点一滴却又如火如荼地在改变传播路径的同时，也颠覆了原有的商业和营销生态。此外，在刚闭幕的2014全球移动互联网大会（GMIC）上，来自世界各地的移动互联网和相关行业领袖们又提出了更为宏大的计划——下一个50亿。如此远大的商业构想，让越来越多的企业家更深切地意识到，不是只有移动互联网公司才需要思考移动互联网，对于“移动互联”的理解亦不应仅限于狭义上视其为一种使用工具；更深层面的思考直指“移动互联思维”，以及应该如何运用这种新型思维方式对企业现有的商业和人员管理模式进行调整乃至重塑，以巩固企业核心竞争力，从而获得可持续性发展。那么，“移动互联思维”究竟给传统管理模式带来哪些冲击？企业又该如何应对呢？对此，很多管理者倾向认同移动互联对传统管理模式的影响是多维度的，首当其冲的便是对企业决策模式的颠覆。随之而来的，企业人员管理和企业组织模式也不免受到挑战。可以说，移动互联时代的开启，使得传统的以领导为导向的管理模式转换为以客户为中心；使得单纯以薪酬和晋升为主的员工激励模式拓展为倡导自由、开放、平等的人性化激励机制；也使得企业集权制管理逐步改善为基于客户满意度经营的管理理念。注重“绩效”，经验如是说“企业成功的第一要素为绩效管理”——美国《商业周刊》2001年联合调查自工业革命以来，西方在人力资源管理对企业经营的影响领域的探索就从未停止过。早在上世纪中叶，诺贝尔经济学奖得主MiltonFriedman就已明确提出，管理层的首要职责是使企业能够最大化实现其股东的经济利益。这个几乎堪称企管领域基本方针之一的观点极大程度地明确了经营者的商业目标，绩效文化因此应运而生。在数十年后的今天，企业竞争力即企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效的观点已被广泛认可。或许正因如此，向来以严谨、科学的工作流程和几近完美的质量控制而闻名的日企管理模式也尤为被欧美管理者所推崇。然而，绩效带来的巨大成功也潜藏隐患。在资本逐利的过程中，企业不免会专注于刺激雇员实现高能产出，却不同程度地忽略员工的自身诉求，不再愿意花时间精力去了解和倾听员工，故而诱发员工产生消极的工作情绪，致使其产能由高转低，最终形成不利于雇佣双方发展的不良循环。正如索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》中阐述的那样，他认为“绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神”。他的话，点出了为什么在进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”的症结。他的话，向沉溺于奉行单一绩效文化的企业家们抛来了亟待解决的问题——是否存在其它方法能够弥补绩效文化带来的损失？将员工绩效表现进行强制分布的做法是否真的有利于一个企业整体的和谐向上？面对这一系列的问题，笔者比较赞同的一种新观点是：“外部管理环境的完善和改变只有与员工内在因素相平衡才能激发员工能力的发挥，有效提升人效”。注重“人效”，新时代的新探索如果说企业对于“绩效”的追求和控制很大程度上依赖于现代高科技的发展，是表象层面上的技术运用，那么在移动互联大行其道的今天，“人效”管理便是更为深入地对去探索移动互联思维与企业人力资源管理模式的契合点，并以此寻求多维度的商业成功。在放开眼光之后，下面的问题接踵而至：移动互联与“人效”管理的契合点究竟在哪里？管理者又该如何将之付诸实践？下文将从三个方面对这些问题进行解答。用户思维，以人为本人是在做自己喜欢做的事情时才真正体会到长久的快乐，由于自身的原因而完全参与在某项活动中，此时自我意识消失、时光飞逝，每个行为、动作和想法必然会一步接着一步，整个人都沉浸其中，且将自己的技能发挥到极致。——MihalyCsikszentmihalyi研究表明，公司是兼具内部与外部营销职能的，而“内部营销”的对象正是员工。在一个企业内部，上至领袖，下至员工，每一个环节上，“人”的意志和行为最终决定了公司的发展方向和经营成败。因此，企业在关注外部客户满意度的同时还应当开展有效的内部员工营销，视其员工为企业内部用户，切实地考虑员工的工作习惯和需求，强调多元文化，将现有人员管理制度结合员工的视角进行优化，通过数据调研帮助员工发现自身优势并运用这些优势完成和享受工作，从而使雇员的工作理念和服务精神由“契约型”转变为“自驱型”。譬如硅谷的一家高成长软件公司PaloAltoSoftware的员工就自豪于东家没有严格的考勤约束和容许特殊情况下“带着孩子上班”的企业文化。他们的公司只看重工作结果和目标完成情况，而不硬性规定在办公室的时间。这样的柔性管理，既缓解了员工的实际生活压力，又体现出公司对他们家庭生活和家人的尊重；而这种颇具人文关怀的隐含着“自主、掌控和平等”思想的管理理念为员工提供了发挥创造力和主动性的卓越空间，使得其企业内部客户更积极地投入工作并换来了前所未有的财务成功。这也正是“用户思维，以人为本”最好阐述。大数据思维，极致简约大数据关注“是什么”，而不是“为什么”。——ViktorMayer-Schönberger移动互联时代是无可争议的大数据时代。所谓“大数据”即指全数据，也就是说，至少数据的维度要全。PES“人效管理”正是基于此概念，收集大量员工对企业管理及服务客户等方面的态度和行为反馈，形成一个数据库，并就这些可观察的表象统计数据客观分析出不被员工感知的关联，通过解决一个核心问题及多个次级问题进行有针对性的企业业务或服务流程的调整和完善，推出符合市场需求的产品或服务，获得更多资本积累，维护住自身的市场竞争力，有利于从根本上弥补“人”策的弊端。此外，运用大数据思维还应兼具极致思维和简约思维。前者颠覆传统的“自上而下”的管理方式，旨在发现并解决员工的问题，提升员工满意度和信任度，培育员工粉丝，产生铁杆粉丝效应。后者专注为移动互联匹配更合适的人才。迭代思维，实现共赢建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达和愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。——MihalyCsikszentmihalyi迭代思维，即通过“人效”管理的大数据调研，纵向衡量企业净人效值，有针对性的快速解决员工关注的问题，同时员工做内部分享。正如澳大利亚四大银行的澳新银行（ANZBank）在其人员管理中要求各个分行员工每天参加工作分享会议。在会议上，员工不仅仅共享“数字化”的业绩，更要讲述自己与客户互动的故事共伙伴分享经验。在此管理模式下，员工被允许参与到企业管理变革中。这种参与感，不仅激发了员工形成主动思考和积极反馈的工作态度，促使其获得职业成就感，更利于提高员工对供职企业的满意度和忠诚度，自此员工也将从外围的执行者逐步变为有“主人翁”意识的参与者。只有当一个企业内部的员工真正对供职企业有认同感的时候，这些“内部用户”才能够将他们所自豪的企业产品或者服务传播给外部的客户，从而实现内外双赢。简言之，在市场竞争日益激烈、信息愈加透明的移动互联时代，单纯的“绩效”刺激和管理已经不能满足使企业经营的长治久安的诉求；而“人效”管理模式的探索或许能够弥补前者的不足。因为，人力资源管理不仅要解决如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩的问题，更应投放更多目光去关注如何发挥员工优势、激发其工作的积极情绪、成就员工事业等领域。在这样的立足点下，以人为本的“人效”正是谋求从根本上突破传统人力资源的思维模式，不强制要求让员工解决短板问题，不是利用绩效考核标准束缚员工行为，而是更好地发挥和运用好自身优势，快乐而积极主动地工作。这场移动互联时代的“绩效”管理与“人效”管理间的博弈也将在中国企业管理的探索之路上持续上演。