项目管理教案(第5章)

项目管理教案（第5章）主讲教师：吴卫红第5章项目时间管理项目时间管理的过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估计制定进度计划进度控制5.1项目时间管理过程工作分解结构活动定义活动排序活动历时估算制定进度计划制定进度计划项目实施进度控制活动资源估算时间管理的实现过程启动规划执行监控收尾活动定义活动排序活动资源估算制定进度表进度控制活动历时估算5.2活动定义活动定义的含义活动定义的内容活动定义的工具和技术5.2.1活动定义的含义活动定义（activitydefinition）就是明确为了提交项目各种应交付成果需要进行哪些具体活动，并以文字、图表或表格的形式将其记载下来。5.2.2活动定义的内容1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划依据1.分解2.模板3.滚动式计划4.专家判断5.规划组成部分工具与技术1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更成果活动–消耗时间–必须是可测量的–只有唯一的解释–必须是可以察觉到的5.2活动定义里程碑（事件）具体的成果一个时间点不消耗时间和资源表达一种状态用于表示进展的一种沟通工具见课件示例工具与技术——分解：–把项目工作分解为更小的更易于管理的活动–如何有效地分解到活动层面？•可测量的状态•可见的完工标识•清晰的始末界定•时间成本易于估算•活动历时具有合理性•工作分配是独立的5.2活动定义工具与技术——滚动式计划：–越来越详细的演变过程–进度明晰的一种表现–近期的工作在WBS最底层详细规划，远期的可以在较高层计划5.2活动定义成果–活动清单：•包括项目将要进行的所有计划活动–里程碑清单：•指明里程碑是属于强制性还是可选性•强制性里程碑可以由赞助人在项目章程或初步范围说明书中明确5.2活动定义例：某技术改造项目工作分解结构技术改造项目审批设计筹资实施安装完成设备安装职工培训软件调试改建设计设备设计软件系统设计改建筹资设备筹资改建施工设备制造软件编程审批设计任务书可行性研究可行性研究试运行例：某技术改造项目活动清单编号活动名称持续时间紧前活动……1市场调查2分析调查结果3提出备选方案4技术可行性研究5财务可行性研究6编写可行性报告…案例讨论见课件5.3活动排序活动排序的内容活动之间的逻辑关系网络图5.3.1活动排序的内容确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.批准的变更请求依据1.前导图2.箭线图3.进度网络图模板4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量工具与技术1.项目进度网络图2.活动清单（更新）3.活动属性（更新）4.请求的变更成果5.3.2活动之间的逻辑关系强制性依赖关系–指活动性质中固有的依赖关系，通常存在某种实际的约束条件可灵活处理的关系–可由项目班子根据具体情况安排的关系外部依赖关系–是指项目组织开展的活动与其他组织的活动，以及项目活动与项目组织的非项目活动之间的关系5.3.3网络图项目网络图的作用网络图的表示方法准备网络图1、项目网络图的作用能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系表明任务将以何种顺序继续在进行时间估计时，表明项目将需要多长时间在改变某种活动时间时，表明项目时间将如何变化。2、网络图的表示方法前导图法（PDM，precedencediagrammingmethod）（又称单代号网络图AON，ActivityonNode）–用节点表示活动箭线图法（ADM，arrowdiagrammingmethod）（又称双代号网络图AOA，ActivityonArrow）–用箭线表示活动（1）前导图法（单代号网络图AON）ESEF活动名称或编号持续时间时差LSLF活动名称或编号持续时间ESEFLSLFESEF活动描述活动的序号工期估计负责人LSLF（2）箭线图法（双代号网络图AOA）活动描述事件序号事件序号ESEFLSLF负责人工期估计•识别活动的基本规则：•网络中的每一事件必须有唯一的序号•每项活动必须是由唯一的紧前和紧后事件序号组成（3）虚活动（DummyActivity）含义：–虚活动是指不消耗时间的活动。作用：–有助于很好地识别活动–用来表明不用虚活动就无法表明的某种先后关系例：虚活动应用12AB132AB123AB例：活动A和B可以同时进行，只有A完成后，C才能开始，只有A和B都完成后，活动D才能开始，画网络图。1234ABCD1324ABCDS0F5（4）闭路（回路）含义：–用节点或用箭线表示活动的形式中所示的活动关系若不符合逻辑，则叫闭路。1A2B3C123ABC3、准备网络图对每项活动，应考虑以下三个问题：–该活动可以开始之前，哪些活动必须完成？–哪些活动可以与该活动同时进行？–哪些活动只有在该活动完成后才能开始？成果——项目进度网络图–图标形式表示项目活动–展示活动间的逻辑关系、依赖关系活动排序成果例：消费者市场研究项目的WBS消费者市场研究Jim问卷调查表Susan报告Jim设计Susan软件Andy反馈Steve报告Jim1.02.01.11.22.12.2•识别目标消费者•设计初始问卷调查表•试验性测试问卷调查表•确定最终调查表•设计软件测试数据•打印问卷调查表•准备邮寄标签•邮寄问卷调查表并获得反馈•开发软件•测试软件•输入反馈数据•分析结果•准备报告识别目标消费者1Susan试验性测试问卷调查表3Susan设计初始问卷调查表2Susan评审建议并确定最终调查表4Susan打印问卷调查表6Steve邮寄调查问卷表并获得反馈9Susan输入反馈数据11Jim分析结果12Jim准备报告13Jim准备邮寄标签5Steve开发数据分析软件7Andy设计软件测试数据8Susan测试软件Andy10消费者市场研究项目网络图（单代号）消费者市场研究项目网络图（双代号）12345710111213986识别目标消费者设计初始问卷调查试验性测试问卷调查表评审建议并确定最终调查表准备邮寄标签打印问卷调查表设计软件测试数据开发数据分析软件邮寄问卷调查表并获得反馈输入反馈数据分析结果准备报告测试软件SusanSusanSusanSusanSteveSteveSteveSusanAndyAndyJimJimJim成果——项目进度网络图–网络图的优点•揭示内在相关性•显示了点到点的流程•突出项目经理的关注重点•将复杂数据简单化–网络图的缺点•费时•对于小项目显得头重脚轻5.3活动排序5.4活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源可利用情况6.项目管理计划依据1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自上而下估算工具与技术1.活动资源要求2.活动属性（更新）3.资源分解结构4.资源日历（更新）5.请求的变更成果5.4活动资源估算资源的类型：–一次性使用的资源–可重复使用的资源成果——活动资源要求–评估ResourcePool可用性–回顾WBS–识别潜在的可用资源–回顾过去同类项目资源使用的历史信息–回顾关于资源使用方面的组织政策–请专家帮忙判断需要什么资源，以及资源的可用性5.4活动资源估算成果——活动资源要求–自制—外购分析–创建资源分解结构——识别资源类型和种类的层次结构–确定使用何种资源（人员、设备或物资）–确定每一种资源使用的数量–何时用于项目活动5.4活动资源估算成果——日历–项目日历：确定项目工作时段和非工作时段的日历–资源日历：确定某个资源的工作日和非工作日5.4活动资源估算某技术改造项目资源要求说明书编号活动名称人力（人/天）设备/设施分包商A可行性研究3电脑3台B审批1汽车1辆C设计任务书6会议室D改建设计7设计室E改建筹资4F设备设计5设计室G设备筹资2H软件系统设计2会议室I改建施工2施工临时设施某建筑公司J设备制造3K软件编程5电脑5台L设备安装3施工临时设施某安装公司M职工培训3教室外请教师N软件调试5电脑5台O试运行4仪器、仪表不受资源限制的活动之间的逻辑关系受资源限制的活动之间的逻辑关系开始将水注入壶中将水煮沸将沸水注入茶壶并浸泡将泡好的茶水倒入壶中喝茶将茶叶放入壶中将牛奶倒入杯中在资源制约情况下的泡茶过程图5.5活动时间估计活动时间估计的含义活动时间估计的内容5.5.1活动历时估计的含义PMBOK认为活动历时估计（durationestimate）就是根据项目范围和资源等相关信息估计各种活动的时间长度。注意两点：–时间估计是一个变量–活动经历的所有时间估算时的指导方针：–单独评估每一个活动–假定劳动力是正常的水平–假定正常的工作周/日，使用一致的时间单位–借鉴过去的实际数据5.5活动历时估算估算中常见的问题：–过于乐观的进度计划–假设熟练水平–没有进行预先的风险分析5.5活动历时估算5.5.2活动时间估计的内容1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划•风险登记册•活动费用估算依据1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析工具与技术1.活动历时估算2.活动属性（更新）成果5工具与技术——专家判断–专家来源：•其他部门专家•顾问•专业和技术协会•行业团队5.5活动历时估算工具与技术——专家判断–获得专家判断的三个技术•访谈：可以是一对一，或者多对一•头脑风暴：产生很多可分析的方案•历史数据：以前的类似项目活动的准确数据5.5活动历时估算专家判断的例题：某电信项目的经理John决定使用专家判断进行管理：专家判断的技术访谈头脑风暴历史数据问题在公司以前的项目中曾安装了同样的哈兹项目中需要多少光缆决定三个不同类型的网络工具与技术——类比估算（自上而下估算）–以以前类似项目的实际历时为基本依据，估算未来项目的历时。–类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用–通常在项目早期计划编制阶段使用–节省了PM的时间，而且省去了雇佣专家的费用。但是只有满足下列两方面条件方能有效：•两个项目实质类似而不是表面类似时•进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术5.5活动历时估算工具与技术——参数估算–以数学模型为特征–可以根据参数的不同赋予不同的权重–需要准确的历史信息–参数必须是可以测量的•衰退分析、学习曲线5.5活动历时估算工具与技术——后备分析–储备时间，是在活动历时上增加的一段时间，以应对识别风险发生时可能会影响项目进度的缓冲时间–方式：•活动历时估算值的某一百分比，或•某一固定长短的时间，或•根据定量风险分析的结果确定5.5活动历时估算工具与技术——计划评审技术–是美国海军1958年与Booz-AllenHamilton和洛克希公司合作北极星导弹项目时开发的–计划评审技术（ProgramEvaluationAndReviewTechnique），假设活动时间是随机变量，采用概率统计，计算期望时间的一种概率型网络计划方法。5.5活动历时估算应用PERT的步骤：1、给每项活动估计完成的三个时间，乐观时间（optimistictime，to），最可能时间（mostlikelytime，tm），悲观时间（pessimistictime，tp），假设活动的完成受随机因素的干扰，其实际可能完成时间符合正态分布。2、计算活动的期望进度和方差22664opipmoietttttT方差期望进度5.5活动历时估算3、计算整个项目的期望工期和标准差iiiiecTT2标准差期望工期5.5活动历时估算113223Te期望工期发生概率密度5.5活动历时估算5.5活动历时估算以期望工期为中心，其概率分布曲线是一个对称的分布，意味着实际完成的工期比期望工期长和短的可能性都是50%；需要了解某一天完成项目的可能性，只要看对应期望工期的概率密度即可；需要了解某一段时间完成项目的可