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评估项目第一阶段：不确定期第二阶段：觉醒期管理层的认识和态度不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门是事，组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强有力的质量负责人，但他得基本任务是使成产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已问题处理头疼医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门相互攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法质量成本占营业额的比例报告：未知数；实际：20%报告：3%；实际：18%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动公司质量心态总论我们不知道为什么我们的质量会有问题总有质量问题是不是绝对的？质量管理成熟度方格（菲利普.克劳士比）第三阶段：启蒙期第四阶段：智慧期第五阶段：确定期参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了报告：8%；实际：12%报告：6.5%；实际：8%报告：2.5%；实际：2.5%完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始走向确定质量改进是日常的、持续的活动经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题缺陷预防是我们日常工作的一部分我们知道微生物我们没有质量问题质量管理成熟度方格（菲利普.克劳士比）