格兰仕成本管理

买不来、带不走的格兰仕成本管理格兰仕企业(集团)有限公司是以1996年微波炉价格战一举成名，此后又发动了一系列连续、大幅度的降价行动，为自己赢得了约70%的市场份额。大力度价格战依靠的是大幅度的成本下降。格兰仕的成本管理已经发展成为——系列关于低成本制造的互补知识和能力的结合体，并且与企业的总成本领先战略和“物美价廉”核心价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的核心竞争力。格兰仕成本管理的核心有3条。一、战略：超越规模经济的秘密不少人认为，格兰仕通过扩大生产规模获得成本优势，利用这种成本优势率先发动价格战，赢得更大市场份额，进一步提高生产规模，获得更大的成本优势，如此良性往复。这已经是格兰仕公开的秘密。但是这种分析显然经不起细致的推敲。第一，有专家对微波炉行业的规模经济问题做了分析，认为在1万到100万台之间，规模引起成本降低的效果还算明显，而到100万台以上，这种规模经济效应就不太明显了。这也是美的集团等后来者继续大举投资微波炉的理由。第二，如果仅仅是依靠规模经济的显著效应，格兰仕的竞争对手完全可以采取战略性的先发制人行动，超越格兰仕。也就是说，在规模尚未达到格兰仕的水平之前，把价格降到比格兰仕还低的水平，推动市场份额上升，再提高规模，获取规模经济。不管靠股民的钱，国家投入的钱，银行的贷款，还是国外来的工业资本，只要资本撑得住，拖死格兰仕这个资本有限的最大对手应该不是难事。这两种情况依靠一般规模经济的规律都不能解释，那格兰仕的规模经济一定有什么更深的秘密，抑或它根本就已经超越了规模经济。其实，格兰仕是通过“固定成本最小化、变动成本固定化”，大大超越了一般人所认识到的规模经济。这里的一个经典故事就是梁庆德说服欧洲公司把变压器生产线搬到格兰仕。1997年前后，在金融危机的压力下微波炉价格被日韩压得很低，以变压器这个零件为例。欧洲当时生产的单位成本为25美元，日本人出口单价只要11美元，欧洲公司无法承受。格兰仕把这家欧洲公司的生产线搬到顺德后，只花很少的配套费用就得到了国际一流技术水平的设备。它以每台8美元的价格向那家欧洲公司供货，剩余的生产能力自己利用。在变动成本固定化方面，最典型的可以说是人员。一般公司的人员编制随着业务量的增长成近乎线性的关系上升，不仅是生产人员、管理人员、销售人员都是如此。而格兰仕充分发挥了每一个人的作用，以很少的人干比别人多得多的事情。2002年格兰仕80多亿元销售额，员工总数13000多人，其中管理人员只有160多名，销售人员也只有160人。相比之下，一家业务近似、1000多人的企业，也有160人的管理人员队伍。格兰仕人的效率可以想象，难怪梁庆德不断强调“人是格兰仕第一资本”。经常有人对格兰仕这么少的管理人员能管理这么大的业务表示不解。我们的考察显示，这种管理的效率主要体现在两方面；第一，格兰仕什么事情都追求简单，不把问题搞复杂化。不仅业务简单(专业化)、战略简单(总成本领先)、目标明确(单项冠军)，而且组织也很简单，组织结构从上到下只有3层。梁庆德曾说过：“如果搞那么多庙，不拜这个和尚，就到不了下个庙，事情就很难办。”第二，格兰仕事事强调效率。梁庆德四五年前就在公司里反复讲：“无效、无质是最大的浪费。”试想，一个公司业务简单，人做事又很有效率、很有质量，有多少事情160个人还忙不完呢？二、战术：精益求精的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、管理成本、资金成本和工资成本。在这八个方面，格兰仕都精益求精。比如，采购成本是成本最主要的影响项，也是最难管理的。因为它涉及公司以外的利益体，不能采取规章制度强制执行，而必须通过良好沟通。从实际执行的效果看，格兰仕的采购成本已经连续5年以上保持较上年降低10%以上。又如，在资金成本的管理方面，格兰仕的成绩是业内难以想象的。这么大的企业每个月的正常流水都是几个亿人民币，但是由于坚持销售的现款现货政策，销售质量非常高，无论内销还是外销，几乎没有一笔坏账。由于有自己资金流的有力支持，尽管有不少银行追着要放贷款，并签订了银企合作协议，格兰仕也很少贷款，资产负债率长期维持在极低水平，目的是节省财务费用。再如，不仅生产系统的成本控制严格，营销系统也不含糊。格兰仕在企业界最有名的是，公司善于制造轰动效应，不停地搅动市场。而且公司与媒体保持良好关系，真正实现“小投入、大回报”的成本领先。格兰仕前几年每年的广告费用仅1000多万元，而家电行业一些年销售额与格兰仕相当的企业投入都在几个亿。三、伦理：诚信缔造利益共同体因为从牙缝里面挤利润，所以格兰仕的“抠门”在外人想象中是理所当然的。为了降低成本，不少企业会采取盘剥供应商、克扣员工工资等手段，甚至以偷工减料等降低质量的方法实现成本降低。但是，在格兰仕人和它的合作伙伴们看来，格兰仕也许是抠门的，但是却绝不采取这些短视的做法。为了降低成本，格兰仕更重视建立持久、可靠的利益共同体。以采购为例。格兰仕对供应商有严格的要求，主要要求有三：一是质量要好，稳定可靠：二是价格要低，给格兰仕的价格相比于同行其他公司最低，三是服务要好，要在格兰仕周边设仓库，能够适应格兰仕对采购需求的灵活变化。这三条要求应该说很严格，尤其是服务要求又很高，价格却要求最低，确实给供应商们带来很大压力。但是，供应商们却乐意为格兰仕供货，他们有很多体会。第一，格兰仕的采购规模为供应商提供了很大的规模基础，例如电容器的采购通常就是每个月上百万个，这为降低成本提供了最有利的条件；第二，格兰仕的付款是最好的，相比于业内某些著名企业习惯于长期占用供应商资金，到了付款期就找出各种理由缓付，实在不行了就用库存产品顶原材料款，格兰仕是到期不用供应商催，自动付款不拖欠；第三，格兰仕会辅导供应商，把自己在实践中摸索的降低成本的有效经验与他们分享。格兰仕的经销商也是利益共同体的成员。这一点在格兰仕以降价为主的价格策略实施中体现得最为显著。这些年，降价已经成为中国家电市场的一个司空见惯的事情，但是在处理降价涉及的方方面面利益时，家电企业很少有象格兰仕这样照顾经销商利益的。1996年格兰仕发动了第一次微波炉大降价，降幅达到40%，为了这个活动公司做了细致的准备。提前1个星期决定下来后，格兰仕销售人员就奔赴全国各地经销商那里，协助盘库，对于确认的库存格兰仕给予了全额补水。在降价实施了1个星期后，有部分经销商发现在下级分销商的库里还有部分以前的库存，格兰仕也全部予以了确认和补水。今天，格兰仕不仅一贯坚持这种做法，而且对经销商提出“格兰仕产品就是现金”，凡是不能出售的库存，格兰仕予以全额退款。在2000年格兰仕大举进入空调行业后，也把降价时对经销商库存予以全额补水的做法引进了这个行业，在业内形成了很大的震动。格兰仕的这种诚信，为自己缔结了可靠的利益共同体，不仅帮助降低了成本，而且对在新市场的迅速拓展起到关键作用。包括在格兰仕历次凌厉的大降价活动中，商业都参与了降价。尤其难能可贵的是，经销商们降低了当时家电业平均的经销加价率，共同把微波炉市场做大了。四、总结：对中国制造企业的启示1．“低成本、高质量、按期交货、周到服务”就是核心竞争力。虽然很多人对格兰仕的产品单一等提出了质疑，但是格兰仕确实是公认的、极少数真正把产品做到既高品质、又低价格的企业之一。作为一家没有任何特殊背景的民营企业，格兰仕拥有的竞争资源有限。在中国制造业发展尤其是全球化的过程中，所谓的“机会”也是转瞬即逝，即使抓住了也不能吃一辈子。怎么才能使企业有稳固的竞争地位，为持续发展打下基础呢？看看格兰仕的经验吧：产品质量最好，价格最合理，“交货最及时”、“最讲求信誉”等。要做到其中一两点已经非常困难，而要把这些优点集于一身更是难于上青天。这就难怪那么多家跨国公司都选择格兰仕作为合作伙伴了。比如，在法国市场，经销商从经销格兰仕制造的跨国公司品牌微波炉开始，发展到要求直接经销格兰仕品牌微波炉。试想如果不是对格兰仕的产品竞争力有充分的信心，这些外国经销商怎么会主动要求推广一个在本地默默无闻的来自中国的品牌昵？过去成本管理的研究主要从管理会计学和战术层面上进行，对核心竞争力的研究也往往与高科技、品牌、知识等很玄的词联系在一起。但是，高科技和知识是什么？我们或许可以从“技术进步”的3种表现形式重新认识一下——(1)生产出原来不能生产的新产品；(2)生产出质量更好的产品；(3)以更少的投入生产出同样多的产品。而品牌意味着什么？顾客认同的往往是“价廉物美”的优质产品。所以，低成本就是竞争力，或者完整地讲，“低成本、高质量、按期交货、周到服务”就是企业最可靠的核心竞争力。2．企业必须注重生产和服务过程的管理。最近几年，国内企业在企业战略管理、资本运营、品牌管理、市场营销等方面认识有了很大提高，反而在最基本的业务运营管理，也就是生产和服务过程的管理方面重视不够。一些企业高级管理人员不愿意去生产和服务的现场，认为那是低级管理人员和一线员工干的事，这是一个极大的误区。在以成本管理为突出体现的运营管理方面，格兰仕所做的相对于业内大多数企业已经很优秀，但是并不意味着它们已经无懈可击。例如在生产现场的管理方面，格兰仕也还存在厂内运输道路上有无关车辆停放现象。梁庆德等在访问供应商之一广州松下空调压缩机公司时，特别感慨松下的现场管理水平，并表示“为自己捏了一把汗”。在全球产业转移的大背景下，在日益开放的国内市场、乃至海外市场上，那些不如格兰仕的中国制造企业，欲寻找发展空间，当作何考虑？