企业内外部环境分析

企业内外部环境分析企业外部环境分析宏观环境分析1产业环境分析2竞争环境分析3市场需求分析4一、宏观环境分析企业经济因素：社会经济结构经济发展水平经济体制和经济政策经济的当前政策其他一般经济条件政治和法律因素：政府行为法律法规政局稳定状况路线方针政策国际政治法律因素各政治利益集团社会和文化因素：人口因素社会流动性各阶层对企业的期望消费者心理文化传统价值观技术因素：技术水平技术力量新技术的发展政治和法律环境保障企业生产经营活动的基本条件，具有控制、调节作用政治环境分析：保护消费者、保护环境、调整产业结构、引导投资方向法律环境分析：保护企业反对不正当竞争、保护消费者、保护员工、保护公众权益免受不合理企业行为的损坏特点：不可测性、直接性、不可逆转性经济环境1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构2.经济发展水平：常用指标国内生产总值（GDP）、人均GDP、经济增长速度3.宏观经济状态：经济正常高涨时采取进攻扩张策略；经济衰退是采取紧缩战略；经济复苏时采取进攻型战略4.当前经济状况：影响企业财务业绩经济影响因素：经济的增长率、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助5.经济体制：国家经济组织的形式，规定国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容、方式等。6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政府政策社会和文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异人口总数直接影响社会生产规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结婚；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，进而影响耐用消费品的生产规模。社会和文化环境社会流动性：主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及构成的变化以及不同区域的人口分布。不同阶层对企业的期望也有差异。员工评价战略：工资收益、福利待遇等，消费者：产品价格、产品质量、服务态度等消费心理：不同产品类型满足不同心理生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战文化传统价值观技术环境基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场技术进步创造竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成长等问题二、产业环境分析（一）产品生命周期1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率降低成本4.衰退期：总体战略是防御，获得最后的现金流。通过控制成本，维持正的现金流量实现。（二）产业五种竞争力潜在进入者、替代者、购买者、供应商、现有竞争者（三）成功关键因素分析：企业取得产业成功的前提条件三、竞争环境分析（一）竞争对手分析1.竞争对手的未来目标：利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么4.竞争对手的能力三、竞争环境分析（二）产业内的战略群组一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。对战略群组的分析有利于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。有利于很好地了解战略群组间的竞争状况；有利于了解各战略群组间的“移动障碍”；有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会四、市场需求分析（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数量市场需求=人口×购买力×购买欲望人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入一个新市场的考察依据购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼点（二）消费者分析1.消费细分2.消费动机3.消费者未满足的需求企业内部环境分析通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为一、企业资源与能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、SWOT分析一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。1.企业资源的主要类型：有形资源、无形资源、组织资源2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性，拥有稀缺资源的企业具有竞争优势（2）资源的不可模仿性：物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性（二）企业能力分析研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力一、企业资源与能力分析（三）企业的核心竞争力判断标准：它对顾客是否有价值；它与企业的竞争对手相比是否有优势；它是否很难被模仿或复制？企业核心竞争力的资源包括五种：1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可被模仿的资源4.不可替代的资源5.持久的资源价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动：内部后勤、生产活动、外部后勤、市场销售、服务2.支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（二）价值链的确定定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来分离基本原则：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响、在成本中比例很大或比例在上升（三）企业资源能力的价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值链系统内各项价值活动之间的联系三、业务组合分析（一）波士顿矩阵波士顿矩阵高增长-强竞争地位的明星业务：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场竞争率，加强竞争地位高增长-低竞争地位的幼童业务（问题业务）：分析投资，判断使其转到明星业务的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资低增长-强竞争地位的金牛业务（现金牛业务）：收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限（把设备投资和其他投资尽量压缩、采用榨油式方法），短时间获得最多利润低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略通用矩阵通用矩阵四、SWOT分析S:企业内部的优势（strengths）W:企业内部的劣势（weakness）O:企业外部环境的机会（opportunities）T:企业外部环境的威胁（threats）SWOT分析谢谢观赏！Thanks!