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第一节建设工程监理模式与实施程序•一、平行承发包模式与监理模式•二、设计或施工总分包模式与监理模式•三、工程项目总承包模式与监理模式•四、项目总承包管理模式与监理模式•五、设计和/或施工联合体承包模式与监理模式•六、国际上的工程项目管理模式简介一次性中国的长城埃及的金字塔修理水龙头组织野餐举办运动会开发新软件研制航天飞机长江三峡工程什么是项目？由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制项目基本特征整体性一定的约束条件一次性一定的生命期项目基本特征项目的基本特征•90年代以来我国每年项目投资超过万亿；•目前，每年执行的项目费用:数万亿元；•我国每年建设项目数量：大于20万个；•99年全社会固定资产投资超过3万亿，且逐年增长；•2002年全国固定资产投资首破4万亿(为4.32万亿,比2001年增长16.1%,为1996年以来的最高增速)国民经济与项目据国家计划与改革委员会数据统计表明，我国2005年基础建设投资超过1500亿美圆！我国2005年全社会固定资产投资达到88604亿元举世瞩目的三峡总投资近2000个亿！西气东输工程建设投资估计1200个亿！青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。2004年6月22日，首次将铁路铺入世界屋脊上的西藏。翻越这一带的铁路最高点海拔将超过5070米，因此，青藏铁路成为世界上海拔最高的铁路。青藏线总投资较小，估算为194亿元（甘藏线为638.4亿元，滇藏线为635.91亿元，川藏线为767.87亿元）以目前我国的科技水平，施工水平和国家财力，进藏铁路首先选择续建青藏铁路。南水北调工程估计5千个亿南水北调东线第一期工程和中线第一期工程静态投资１５４８亿元西线工程：五座大坝、七条隧洞和一条渠道串联而成。最大坝高123米，最长洞段73公里，最大洞径9．6米。输水线路总长260公里，其中隧洞长244公里，渡槽0．12公里，明渠16公里。国家大剧院投资估算50多个亿据有关数据统计表明，我国1998年以来到2001年基础建设投资超过7500亿！据有关资料表明，2001年我国公路建设投资达到了2400亿！左；吉隆坡世界第一双塔右：上海.金茂大厦图为超高层建筑13层观光城堡可环视整个柏林城工程项目分类工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：建筑工程项目•公路工程项目...水电工程项目（建设部将其按专业划分为33种类型）按专业划分工程项目管理一、定义•工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理。•从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。PM=PP+PC提出问题规划决策实施检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题二、工程项目管理的过程三、工程项目管理的目标系统PM采用严格的目标管理(ManagementByObjectives)方法。1、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面：进度（工期）、质量（功能）、费用（投资、成本）进度质量合同投资长江三峡工程的目标系统例：长江三峡工程的目标系统三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：拦河大坝--高181M的混凝土重力大坝水电站---装机26台的电站厂房总装机容量:18200MW通航建筑物--双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。。长江三峡工程管理目标PM目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量（一）平行承发包模式1、概念：平行承包是指业主将建设工程项目的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备单位，并分别与各方签定合同。各设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间是平行的，各材料设备供应单位之间的关系也是平行的见书中图4-1。一、平行承包模式与监理模式业主设计单位A设计单位B设计单位C施工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位平行承发包模式（二）特点：（1）有利于缩短工期（2）有利于质量控制（3）有利于业主选择承建单位（4）合同数量多，会造成合同管理困难（5）投资控制难度大（三）监理模式1、业主委托一家监理企业监理2、业主委托多家监理企业监理（三）监理模式•1、业主委托一家监理企业监理2、业主委托多家监理企业监理业主设计单位B设计单位A设计单位C施工单位1施工单位2设计单位A监理单位业主委托一家监理企业进行监理的模式监理企业A监理企业B监理企业C设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2业主业主委托多家监理企业进行监理的模式（一）设计或施工总分包模式概念：设计或施工总分包是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，图4-2。二、设计或施工总分包模式与监理模式业主设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3设计或施工总分包模式（二）设计或施工总分包模式特点：（1）有利于建设工程的组织管理（2）有利于投资控制（3）有利于质量控制（4）有利于工期控制（5）建设周期较长（6）总报价较高（三）监理模式1、业主委托一家监理企业实施全过程监理2、分别按设计阶段和施工阶段委托监理业主监理企业设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3业主委托一家监理企业的模式设计分包A设计分包B设计分包C设计分包1设计分包2设计分包3监理企业B设计总包单位施工总包单位监理企业A业主按阶段委托模式（一）工程项目总承包模式项目总承包模式是指业主将工程设计、施工材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。图4-3。三、工程项目总承包模式与监理模式业主项目总承包单位设计分包A设计分包B施工分包1施工分包2材料供应设备供应项目总承包模式（二）总承包模式的特点：（1）合同关系简单，组织协调工作量小（2）有利于进度控制（3）有利于投资控制（4）招标发包工作难度大（5）业主择优选择承包方范围小（6）质量控制难度大（三）监理模式一般委托一家工程监理企业进行监理设计分包施工分包材料供应设备供应业主监理企业项目总承包单位项目总承包模式条件下的监理模式（一）项目总承包管理模式概念：是指业主将工程建设项目发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。四、项目总承包管理模式与监理模式业主项目总承包管理单位设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位(二）特点：（1）对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制也有利（2）对分包单位的选择至关重要（3）管理单位承担的风险较大（三）监理模式委托一家工程监理企业进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和总承包管理单位进行分包等活动的监理（一）概念：是指业主与一个由若干个设计和/或若干个施工单位组成的联合体进行签约，将工程项目设计和/或施工任务发包给这个联合体。五设计和/或施工联合体承包模式业主工程设计和/或施工联合体设计/施工单位1设计/施工单位2设计/施工单位3设计/施工单位4（二）特点：（1）适用范围广（2）合同数量少，便于管理（3）有利于进度和质量的控制（三）监理模式一般联合体对外要有一明确的代表，业主与这个代表签订承包合同，这个代表即联合体内部的负责人，负责承包合同的履行。业主宜委托一家监理企业进行监理，监理工作的合同管理比较简单，但监理工程师在协助业主选择联合体时应考虑联合体内各成员的技术、管理、经验、财务及信誉等，同时应加强联合体内部的相互协调六、国际上的工程项目管理模式简介•1.传统的（通用的）项目管理模式（Traditional(general)ManagementApproach)•2.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM)•3.设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式（Design-BuildingandEPC/Turnkey)•4.设计管理模式（Design-Management)•5.管理承包（ManagementContracting)•6.项目管理（ProjectManagement)•7.更替型合同模式（NovationContract,NC）•8.BOT模式（Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。1.传统的（通用的）项目管（Traditional(general)ManagementApproach)•这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。•这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。•优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。DBB模式•即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。•该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。2.建筑工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM)•即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。•这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共